В сегодняшнем посте я хотел бы вновь поднять кадровый вопрос, уверен, он один из самых насущных и проблемных для любой компании из любой сферы деятельности. Часто менеджмент начинает понимать, что сотрудники ощущают дискомфорт на работе, утрачивают к ней всякий интерес. Такие люди работают спустя рукава, возможно даже напрямую вредят компании или работают на конкурента, а также активно стремятся к смене работы. Как это предотвратить?
Для того чтобы людям было комфортно работать в конкретной компании, необходимо понимание и выполнение трех основных принципов:
- человек работает в компании, пока он достигает в ней личных целей;
- достигая личных целей, он позволяет компании реализовывать ее цели;
- ценности сотрудника и компании совпадают более чем на 50%.
Оценка совпадения целей происходит на этапе стратегического – тактического – оперативного планирования, планирования карьеры и внедрения системы мотивации.
С ценностями сложнее. Ценности – это, по сути, основные принципы поведения и отношения компании к третьим лицам, так или иначе зависящим от компании, или к тем, от кого зависит компания.
Чаще всего происходит ситуация, когда у собственников и руководства компании одни ценности, у среднего менеджмента другие, а у сотрудников третьи. Опишу для примера реальную ситуацию в крупной компании в одной из стран СНГ.
- Основные ценности собственников и топов и их поведение на рынке активно-агрессивное, основной посыл – «мочи слабых, дружи с сильными, по максимуму используй административный ресурс». Поведение компании на рынке соответствующее.
- Основные ценности руководителей филиалов и подразделений пассивно-агрессивные. Основной принцип – «любым способом сохранить свое место работы, руководство все знает лучше, поэтому я просто транслирую его решения». Их отношение к руководству – подобострастное, к сотрудникам – жестко-агрессивное, к клиентам – пофигистичное. Соответственно, клиенты недовольны, сотрудники раздражены. Дела в региональных подразделениях идут по пассивному сценарию «кто пришел, тому и рады».
- Основные ценности рядовых сотрудников – пассивно-защитные. Основной принцип: «пересидеть кризис, а потом найти нормальное место работы, все вокруг уроды, все достали». Их поведение на работе – как можно меньше усилий, все равно не оценят. Лучший день – когда нет клиентов, так как с ними нужно работать, а они все со своими проблемами. Поэтому любого, кто даже сам пришел, нужно выгнать любым способом.
В результате все благие намерения топ-менеджеров и любые начинания разбиваются о пофигизм рядовых сотрудников и заставляют прилагать массу усилий и тратить кучу денег, чтобы всех заставить работать так, как нужно.
Что может быть выходом:
- определить базовые ценности сотрудников;
- определить желаемые ценности компании;
- сравнить первое со вторым и наметить план по их сближению;
- провести мероприятия (обучение, PR, ритуалы, мотивация) для сотрудников, а тех, кто резко отличается от принятых стандартов, – поменять.
Тогда у компании появится внутренне узнаваемое лицо, люди будут понимать, что хорошо и что плохо, у людей появится инициатива и энтузиазм. Сотрудники будут работать с охотой на благо любимой компании.
Все правильно — кадры решают все. К сожалению, часто топ-менеджер, прийдя в новую для себя компанию, начинает с тупого разгона людей, которые были до него. Под предлогом привода «своей команды». Качество кадров в итоге чаще всего страдает, черз пол-года-год собственники понимают, что результатов нет, что привели монстра, резко дают ему пинка, начинают искать нового. Итак по кругу. А кадры-то тю-тю… их снова надо искать и лелеять.
К сожалению, в комменте описан некий идеальный вариант, вряд ли достижимый на практике.
Хотя в страховом бизнесе мне пришлось работать в компании, в которой реализовывалась практически идеальная модель управления персоналом.
Это была ныне благополучно умершая ПСК — Промышленно-страховая компания.
Эффективность персонала обусловлена была в ней тем, что процентов 80 составляли бывшие офицеры.
Носители корпоративной идеологии, к которой присоединялись другие сотрудники.
Такая социальная однородность обеспечивала высокую эффективность работы.
Примечательно, что спустя почти 10 лет после продажи на традиционную встречу бывших сотрудников
легко собирается человек по 60. А первые пять лет легко собиралось и по 200!
Были даже свои значки — бывший сотруник ПСК…
Продажа компании Никойлу, внедрение чуждых стандартов и методов работы под модными
лозунгами новейших HR новаций полностью рассыпали коллектив.
А так компания (во всех смыслах) была замечательная…
На самом деле, проблема обозначена в тексте под цифрой 2. Именно слабое звено в виде регионального менеджера не дает формировать эффективную команду.
Сегодня во всех страховых компаниях директор филиала — транслятор идей топ-менеджмента. И чем меньше самодеятельности, тем голове кажется лучше. Потому с директоров филиалов спрашивают не два самых важных показателя: начисленная премия и комбинированный коэффициент, а множество совершенно «дурацких» критериев. Любой директор филиала в ситуации, когда все его возможности по управлению бизнесом ограничены многостраничной доверенностью, когда в компании действует принцип «что не разрешено, то запрещено», очень скоро становится офисным червем, требующим безукоризненного выполения спущенных свыше инструкций и все! При этом усиленно ищутся возможности по увеличению личных доходов.
Господа, хотите иметь эффективные бизнес-подразделения — делегируйте.
экономист-у +1
Всё верно конечно, но легко сказать «делегируйте».
На деле может и хочется делегировать, да часто встает вопрос «кому?».
В какой-нить Франции или Финляндии легко делегировать, т.к. это делегирование — на расстояние вытянутой руки, всю деятельность можно быстро проветь личным присутствием Директора. А по проверяйте ка личным присутствием Директора от Калининграда до Сахалина… 365 в году будешь в командировке. А удаленно отчетность можно нарисовать какую хошь, зато то тут то там региональные директора за решетку отправляются… наработались…
Кадрами надо заниматься. Их надо взращивать, а не перекупать, того кто больше пообещал. Летунов, хвастунов, короче отходов производства хватает. Мотивация должна быть материальная и нематериальная. Надо создавать условия, при которых сотрудник хотел на Вас работать. А шелуха везде есть. Рыба гниет с головы… Ищите очаги поражения… Ищите доктора… Желательно психиатра, лучше психолог он Вам поможет. Ставьте только четкие задачи. Выявление конфликтной ситуации на раннем уровне, оградит Вашу компанию от больших неприятностей…
Вы руководитель большой организации, если есть проблемы, значит кто-то не доработал. Начинайте с себя, а дальше ниже. Опыт уже есть…
Беда в том, что до регионов руки не доходят. Информация в ГО поступает как раз-таки от головы, которая «гнилая». И команды работающие распадаются, и приживалы процветают, так ведь удобно — свое бездействие оправдывать. Утопия все это…
п. 2 — не согласен, что чаще всего. Это происходит лишь тогда, когда на должность директора филиала пришел человек ни к чему не способный, не дорожащий своим именем в страховании, случайно оказавшийся в страховании, не знающий страхования и долго в нем не задерживающийся.
п.3 — вытекает из работы директора филиала, описанного мной выше.
Чаще все-таки наоборот — на региональных рынках есть сложившиеся лидеры, директоры филиалов со сложившимися своими командами, которые реально могут делать страховой бизнес в данном регионе с хорошим финансовым результатом. Такие филиалы — устойчивое большинство в большинстве регионов. Такие филиалы имеют устойчивую деятельность и многолетнюю историю. Они реально определяют политику на региональном рынке. Эти филиалы ценны для головных офисов и всячески ими поддерживаются. В то же время есть та категория филиалов, которая описана в п.2 и в п.3. Их меньше по количеству, их всегда лихорадит, в них как перчатки меняются директоры и сотрудники, это геморрой для головных офисов и предмет для внимания служб безопасности головных офисов и зачастую правоохранительных органов. Топы, смотрите, кого на работу берете руководить филиалом!!! Я понимаю, что трудно найти или переманить серьезного человека, к тому же знающего себе цену. Но когда менеджер головного офиса, занимающийся развитием региональной сети ради «галочки» берет кого ни попадя, лишь бы выполнить задачу по «открытию» в этом году энного количества филиалов, то пеняйте на себя и добра не ждите.
2 svnktr
У Сунь-цзы есть отличное высказывание: «Побеждает та армия, у которой полководец талантлив, а император не управляет им». Не управлять — не значит полностью отойти от руководства, просто нужно давать определенную степень свободы. Вы же хотите делегировать так, чтобы сразу же и проверить можно было — т.е. вмешаться. Отбирайте кадры. Уделяйте этому больше внимания. И доверяйте им.
Три принципа — отличный тест. Действительно, иногда сложно понять, почему на работе «все достало». оказывается-то дело вот в чем… ))) Не помню, чтобы кто-то из знакомых говорил, что эйчары тестируют их мотивированность. но при этом все знакомые топы жалуются на кадровую проблему. а сами-то интересуетесь, что надо сотрудникам, насколько они удовлетворены работой? по мнению одного знакомого, если человек не озвучивает недовольства нынешним положением дел, значит он еще не дорос до улучшения условий. такой подход распространен, но почему-то рассуждающие так топы очень удивляются, когда человеку предлагают лучшие условия. но в другом месте.
Охотно верю, что он именно так и говорил)))
Однако есть не менее отличная русская пословица: доверяй, но проверяй!
На мой взгляд, совпадение ценностей компании и сотрудника, безусловно прекрасная штука, но как как узнать, действительно ли они совпадают или нет? Навернака есть какие-то тесты, опросы, интервью и прочее, что поможет что-то оценить и выявить, но вопрос: КТО сможет соотнести ценности конкретного человека с ценностями компании? или набор ценностей человека и компании?
Я не беру во внимание общепризнанные отрицательные ценности, как то, допустимость кражи, обмана и прочее,
а что-то более нейтральное, например, готовность работать трудиться, но никаких переработок и никогда по выходным.
Как узнать, что человек с таким вот набором ценностей лучше, чем с другим? Если говорить о подборе и управлении персоналом.
У каждого собственника или Генерального своё представление о том, как должна вестись работа в компании. Но со временем рост компании сглаживает требования и размывает обязанности сотрудников. Со своей стороны выскажу мнение некоторых менеджеров. Необходимо разделить сотрудников (не буквально) на 2 типа:
— трудолюбивые, инициативные, ответственные…
— те для кого работа – временное пристанище на пути к чему-то другому
Первая группа должна участвовать в жизни компании, как можно плотнее. Общаться со всеми «слоями» сотрудников. Для таких сотрудников есть главный + это участие в общем деле и наличие информации («Без вовлечённости не приверженности»)
Вторая группа – им не интересно куда движется компания, какие показатели, что на рынке происходит, перспектива в этой компании им не интересна. («Делаю свою работу и гулять»)
Для выявления всех категорий и индивидуального подхода конечно необходим квалифицированный персонал HR. И дальнейшая разработка мотивации, как финансовой так и карьерной, так же должна поддерживать инициативных сотрудников.
А в итоге – каждый должен знать, что его деятельность, его результат – это результат компании.
К сожалению, с ростом компании ценность или вклад или заметность работы каждого в отдельности сотрудника тоже размывается. Человек бы и рад вкладываться всеми силами и мыслями, а его уже и не замечают. Раньше он был прекрасный, молодец, а теперь потерялся на фоне, и быть «винтиком» становится не интересно.
А компания наоборот, хочет роста и большей отдачи, т.к. иначе не выжить.
Как быть?
«Как быть?» Развиваться, развиваться и еще раз развиваться как личность, как профессионал. Читать книги, статьи, познавать новое в своей сфере и искать применение изученной теории в практике, предлагать свои знания руководству. Искать возможности роста в компании и если уже после этого всего Вы не «винтик» — искать новую работу и там где к Вам будут прислушиваться. И плевать на тех, кто плохо говорит про «летунов» и «перебежчиков», если пришел момент покинуть компанию, то не важно 3 месяца 1 год или 3 года отработал – смотри выше, будь выше тех кто так думает. («Движение – это жизнь»)
согласна с Проекты Развития. По мере роста практически любая компания превращается в армию, цели которой слишком пафосны, непонятны и нереальны в точки зрения живого человека, пользующегося служебным лифтом. от этого происходят мутации в организме здорового человека. Во-первых, у каждого на лбу большими рыжими буквами начинает проявляться надпись «Меня ничего не е*ёт!». Во-вторых, никого из руководства такой расклад тоже не колышет, потому что система мотивации в редчайших случаях допускает случайную прямо пропорциональную причинно-следственную связь качества работы и размера зарплаты. Вопрос о беспомощности посетителей, которым что-то надо от сотрудников такой компании, возникает сам собою — войдя в любую дверь, увидишь сотню незнакомых рож, которым нельзя будет даже сказать: «ну что, суки, не ждали?». Потому что они действительно не ждали. После окончания рабочего дня они непременно окажутся милейшими людьми с насыщенной личной жизнью, но в рамках системы за закрытыми людьми с нависшей над ними угрозой быть использованными по назначению, они именно клерки-суки, и никак иначе. Войдешь в комнату, и хотя никто еще не ознакомлен с причиной твоего визита, все взгляд дебила в монитор уперли, закрыли по быстрому окна с соцсетями, и бумажками шуршат, типа «ни минуты покоя, я очень занят, не подходи ко мне, нежданный аутсайдер!» В одном из длинных коридоров, похожем на все остальные как две капли кока-колы, обнаруживается одинаковая надпись на трех разных дверях — «спасибо, что не мешаете, идет тренинг». Оказывается, в этой компании проводятся тренинги. Вероятно, людей учат быть такими. ЭТОМУ УЧАТ!!! по крайней мере, у меня нет ни единой причины думать, что их этому НЕ учат. Ведь если существует целый отдел высоко оплачиваемых специалистов, которые должны обучать персонал всему-всему-всему, чтобы финансовая составляющая бизнеса динамично и стабильно пухла, наверное, они могли бы научить всех этих клерков быть другими. Если бы сами хотели. Если бы перед ними поставили такую задачу. Но этого не произошло. И почему то я уверена, что такая ситуация сложилась не прямо вчера, и не только в этой компании, и не только в этой сфере, и не только в этой стране. Вероятно, существует какой-то вирус больших корпораций, который заставляет людей становиться суками на рабочем месте. Есть и другие вирусы – например, вирус офигевания от собственной значимости и отсутствия самоиронии и желания признавать свои ошибки. Данный вирус косит всех клерков на входе и отпускает на выходе. И судя по всему, не лечится, потому что нет над всей этой системой некой доброй воли и властной руки, которая захотела бы вылечить систему и проводить регулярную профилактику, увольняя людей пачками за вдруг случайно проявившийся малейший симптом наступающего заболевания.
Есть еще мутации данного вируса, антураж примерно такой же, те же устремленные в экран глаза, с затаившимся испугом оказаться виноватым в чем-то или не дай бог -полезным для чего-то. Основной принцип формирования штата сотрудников – должности создаются под конкретных людей, которые являются родственниками, любовниками или приятелями полезных людей. Понятное дело, что круг обязанностей и степень ответственности таких людей весьма размыты. При этом по мере развития бизнеса на этот блатной стержень нанизываются звенья пирамидки, которая вообще-то ориентирована на создание добавочной стоимости. То есть в подчинение крупной священной корове, которую до поры до времени никто не трогал, но вот время пришло, и данная должность, когда номинально созданная для конкретного человека, перестала быть номинальной, и от человека вдруг потребовалось четкое соответствие занимаемой позиции. Человек ни ухом ни рылом не успел разобраться в вверенном ему вопросе, потому что даже не подозревал такую страшнейшую опасность, соизмеримую с концом света. И вот в помощь ему пытаются нанять реально разбирающихся в чем-то людей, которые бы взялись за дело. Однако опять же очевидно, что ставить их сверху блатного нельзя – обидится. Поэтому — либо подчинять, либо создавать смежные подразделения. Подчинение через непродолжительное время приводит к тому, что они крайне быстро разберутся в некомпетентности руководства, и будут либо офигевать и молчать, либо офигевать и уходить. Второй вариант для нормальных людей предпочтительнее, потому что и денег то больших за их работу не платят, ведь и так содержание блатной единицы и соответствующей инфраструктуры требует массу средств, поэтому далее уже в рамках разумной экономии на зарплатах реальных спецов бюджет отдыхает. Создание стыковых отделов приводит к абсолютной неразберихе в перечне выполняемых функций и катастрофически быстро вызывает апатию у реального специалиста, потому что священная корова сует свое свиное рыло не в свое дело и …ээээ…хвост кладет на свое дело. При всем этом распрекрасном раскладе самое страшное то, что, казалось бы, все ведь по знакомству пришли работать, практически к друзьям, и исходя из этого отношения на работе должны быть восхитительно дружеские, ради чего мутятся регулярные корпоративные вечеринки по скучности соизмеримые разве что с поездками в поезде дальнего следования из Москвы во Владик в пустом вагоне, но из-за растущего раздражения, вызванного каждодневным осознанием степени несоответствия желаемого и действительного, — в итоге ты либо превращаешься в суку с толстым слоем фальши на лице и постепенно и в мозге, либо говоришь себе ХВАТИТ и уходишь в сторону. Через какое-то время потянет обратно, и будет казаться, что ты сам виноват, что не смог выжить и добиться желаемого в исключительно добрых и льготных условиях. Кроме того, в интегральном плане абсолютно точно понимаешь, что страховой бизнес крайне мало рыночен, если так можно выразиться, а в основном построен именно на расстановке нужных людей в нужных местах карьерных лестниц, и на этом перекрестном субсидировании «профессионалами» и построены взаимотоношения со стейкхолдерами, дающие положительное сальдо в определенных точках финансовой цепочки. И статус «священная корова», которым наделяют некоторых менеджеров,- это лишь вопрос точки зрения и масштаба мышления — для подчиненных священной коровы это тормозящий фактор и непреодолимое препятствие, для людей, которые наверху договорились — это лишь средство в достижении финансовых договоренностей, одно из условий сделки. Ставить вопрос о революционном изменении такого расклада все равно что пытаться управлять погодой. Но выявлять саботаж и увольнять клерков за усиливающиеся признаки неадекватности, на мой взгляд, можно и нужно.
P/S
прошу прощения за длинный текст и спорную лексику, впредь буду работать над собой.
драконья ферма — видимо накипело…
Интересный феномен, все об этом говорят: как рядовые сотрудники, так и руководители, включая ТОР-менеджмен, но такие личности все появляются и появляются. Когда нет в этом заинтересованности самих собственников – положение этих людей не такое козырное.
И еще интересный момент, когда эти протеже не на руководящих постах, а среди рядовых сотрудников, и ведут себя эти товарищи очень вальяжно, с большими амбициями, и очень сильно подрывают боевой ДУХ остальных своих коллег. Вот тут промах очевиден, в условиях, когда людей приходится нагружать по полной, эти представители «голубой крови» ведут себя как супер-агенты-разрушители.
Хочется пристроить племянницу, ну не ставь ты её в критичные для бизнеса подразделения, и пусть себе работает, удваивает ВВП Страны.
2 Проекты развития.
не то чтобы накипело… просто если б существовала возможность устраивать подопечных не в гущу бизнеса, а в параллельные миры, то крупнейшей трансгалактической корпорацией стала бы компания «Блат-инвест» или типа того… но так тоже нельзя, и уровней здравого смысла здесь не меньше, чем ступеней карьерной лестницы, поэтому считать этих людей лишними нельзя и эвакуировать тоже нельзя. я вот например считаю лишним творчество анастасии заворотнюк, а также творчество Автоваза, но пока кому-то от этого будет больше пряников, чем геморроя, оно не исчезнет как класс.
А совпадение ценностей компании с ценностями граждан — от этого веет фальшивой демагогией. Ежику в лесу понятно, что у компании не может быть ценностей, ибо она не живая. Но состоит из людей, у которых есть цели. Цели эти ценности добыть. И чем больше ценностей, тем лучше. И не будет так, чтобы у всех всё было, потому что «всего на всех не хватит» (c) КВН. Вот когда совпадают промежуточные цели людей сверху и людей снизу, то вполне может быть и совпадение векторов прикладываемых усилий. То есть надо уметь правильно эти цели ставить, а это уже вопрос управления, в чем я полный профан и не копенгаген.
драконья ферма,
просто спасибо за комментарий и за стиль. Нет, на самом деле, в точку и меткие метафоры (возможно, у меня дурной вкус, но я ржало, пугая близлежащих сотрудников).
2 noire. вот злые вы, смеетесь надо мною, а родина то в опасности. кстати будучи новичком рылась в форуме и нашла пост Kutek про совещания, вот там метафоры так метафоры. честно говоря, ничего круче я уж года три точно не читала, чем тот пост. и даже было не смешно, а с каждой буквой все страшнее и страшнее. вот про это говорю http://www.asn-new..., в том треде очень много по теме перекликается с данной заметкой
Александр Владимирович! Если возглавляемая Вами компания хотя бы движется в описанном направлении, то к Вам безусловно многие захотят пойти работать.
Далее, к сожалению, будет по уже печально известному сценарию — рост сборов в два раза — ограничение выдачи полисов ОСАГО, приостановление лицензии — отзыв лицензии.
«С ценностями сложнее. Ценности – это, по сути, основные принципы поведения и отношения компании к третьим лицам, так или иначе зависящим от компании, или к тем, от кого зависит компания.»
В самом деле с ценностями сложнее… Ценности — это «ради чего...» деятельность…
А основные принципы поведения и отношений — это характер. Поэтому думаю, что при замене сотрудников основное внимание важно направить на тестирование характера, а не системы ценностей сотрудников. Возможно, я ошибаюсь, из-за ошибочной трактовки информации в статье.
Комментирую сразу все комментарии, извините за тавтологию:
экономист
На самом деле, проблема обозначена в тексте под цифрой 2. Именно слабое звено в виде регионального менеджера не дает формировать эффективную команду.
Да. в регионах сложно найти честного, порядочного, с драйвом, готового работать. Но, как показывает опыт, можно. Не с первого, так ос второго или третьего раза. Главное, чтобы ценности совпадали и компетенции подходили под профиль должности.
svnktr
Всё верно конечно, но легко сказать «делегируйте».
На деле может и хочется делегировать, да часто встает вопрос «кому?».
Принципы делегирования хорошо описаны в книге Прохорова (не олигарха) «Русская модель управления»
Проекты развития
На мой взгляд, совпадение ценностей компании и сотрудника, безусловно прекрасная штука, но как как узнать, действительно ли они совпадают или нет? Навернака есть какие-то тесты, опросы, интервью и прочее, что поможет что-то оценить и выявить, но вопрос: КТО сможет соотнести ценности конкретного человека с ценностями компании? или набор ценностей человека и компании?
Для начала нужно определиться, какие ценности важны для Компании. После этого проверить, какие ценности важны для сотрудников (тесты, опросы, собеседования) и сравнить. Станет ясно, сходятся или нет.
Проекты развития
Хочется пристроить племянницу, ну не ставь ты её в критичные для бизнеса подразделения, и пусть себе работает, удваивает ВВП Страны
Согласен, поэтому моя дочь начинала с помощника секретаря. Дети ТОПов и ВИПов начинают с низовых должностей или агентов на стойке с ОСАГО
123456789
Далее, к сожалению, будет по уже печально известному сценарию — рост сборов в два раза — ограничение выдачи полисов ОСАГО, приостановление лицензии — отзыв лицензии
Рост сборов в два раз не за счет ОСАГО, а за счет добровольных видов — возможная гарантия, что продолжение развития будет более счастливое
kolmu
А основные принципы поведения и отношений — это характер. Поэтому думаю, что при замене сотрудников основное внимание важно направить на тестирование характера, а не системы ценностей сотрудников.
Мне кажется, что характер — это способ достижения целей и придерживание своей системы ценностей. Характер виден при собеседовании и зависит от типа личности, а ценности — это значительно более глубокие убеждения.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах