Как сделать эффективным каждого сотрудника, как его мотивировать, за что и сколько платить? Эти вопросы занимают любого руководителя. На мой взгляд, есть две основные причины сегодняшних сложностей с эффективностью и мотивацией.
-
В последние три года перед кризисом работодатели ввязались в гонку зарплат. Это было славное время для работников! Например, в Екатеринбурге путем смены места работы без изменения функционала сотрудник мог увеличивать свой доход на 50% ежегодно. Из известных мне московских рекордов – увеличение годового дохода в результате перехода с места на место в течение года на 250%. Эффективность труда не оценивалась, а доход не был привязан к результатам.
- Большое количество управленческих звеньев. У руководителей возникало нормальное желание переложить часть своего функционала на заместителей. У последних, в свою очередь, появлялись подконтрольные им управления, департаменты, отделы, группы. В результате каждое управленческое решение должно было пройти пять-семь уровней, сроки затягивались, качество и экономическая эффективность решений падали, себестоимость росла. По своему опыту могу сказать, что сокращение количества уровней на один приводит к росту эффективности работы компании минимум на 5–10%.
Как можно исправить ситуацию?
Вне зависимости от размера бизнеса сотрудники должны четко понимать стратегическую цель фирмы. На основании стратегии нужно сформулировать полезность компании (ее миссию), стратегические показатели и показатели для конкретных сотрудников. А когда все знают, к чему стремится компания и какова ее миссия, достаточно просто составить план действий. К нему будут привязаны потребность в персонале, личностные и профессиональные компетенции, оргструктура, цели и задачи каждой должности. Затем выстраивается система мотивации, где каждый понимает, что все стоит денег, и знает, за что и сколько ему будут платить.
Система мотивации строится на следующих принципах.
-
Каждая должность имеет цель в рамках целей подразделения и целей компании.
-
Цель должности разделяется на стратегические задачи (в рамках целей компании), регулярные задачи (в рамках текущей деятельности) и задачи в рамках проектов.
-
Каждая задача имеет показатель ее выполнения.
-
За каждую задачу я готов заплатить определенную сумму или процент от чего-то с определенной частотой – оклад, доплата, премия.
-
За верность компании я готов дать сотруднику определенный соцпакет.
-
За лояльность и человеческие качества определены моральные поощрения.
- Повышение в должности следует за профессиональным ростом человека либо как управленца, либо как эксперта в своей области.
Например, продающий сотрудник.
Стратегические цели – рост объемов продаж с определенным финансовым результатом и т.д.; текущая деятельность – сдача отчетов, ведение баз данных и т.д.; участие в проектах – например, выход на новый рынок сбыта или разработка нового продукта.
Мотивация будет следующей.
Стратегические цели – рост объемов продаж с определенным финансовым результатом и т.д.; текущая деятельность – сдача отчетов, ведение баз данных и т.д.; участие в проектах – например, выход на новый рынок сбыта или разработка нового продукта.
Мотивация будет следующей.
-
За объемы продаж, за финансовый результат и другие показатели – процент от целевого показателя.
-
За текущую деятельность – оклад и доплаты за расширение функционала, зависящие от количества операций.
- Мотивация за проекты (за предложенную идею, имеющую ценность, – фиксированная оплата; за участие в проекте по доработке идеи – фиксированная оплата в процессе доработки; небольшой бонус в момент начала внедрения проекта (в зависимости от степени участия); за участие во внедрении проекта – бонус в зависимости от экономической эффективности внедрения).
-
За длительность работы в компании – соцпакет, размер которого увеличивается на 10% за каждый год работы.
- По результатам выполнения всех показателей в течение одного-трех лет человек может претендовать на следующую должность и улучшение рабочих условий.
Если человеческие качества (лояльность, конфликтность, командность, коммуникабельность) соответствуют требованиям компании, то сотрудник регулярно получает грамоты, ценные призы, награждается почетными знаками различного уровня из драгметаллов, его фотография на Доске почета, о нем печатаются материалы в корпоративном издании.
В результате у каждого сотрудника формируется свой набор критериев, по которым оценивается его работа, состоящий из стратегических показателей, показателей текущей деятельности (контроллинга) и бонусов за участие в проектах.
Но заботы для руководителя не заканчиваются в момент создания и внедрения системы оплаты труда. Эту систему нужно поддерживать в рабочем состоянии, адаптируя к меняющемуся рынку. Если вы не можете уделять этому время и ресурсы, то лучше вообще за это не браться.
Вы должны:
Но заботы для руководителя не заканчиваются в момент создания и внедрения системы оплаты труда. Эту систему нужно поддерживать в рабочем состоянии, адаптируя к меняющемуся рынку. Если вы не можете уделять этому время и ресурсы, то лучше вообще за это не браться.
Вы должны:
-
Каждый год анализировать стратегию компании и оценивать ее соответствие рынку и действиям предприятия, собственников и топ-менеджеров.
-
Каждый квартал анализировать выполнение планов и достижение целевых показателей (по компании в целом).
-
Каждый месяц анализировать выполнение планов и целевых показателей подразделений и сотрудников.
-
Регулярно проводить собеседования с сотрудниками, оценивать их развитие, определять планы на будущее, выявлять проблемы и помогать в методах их решений.
-
Раз в год проводить общие собрания (по типу конференций), где актуализировать для сотрудников направления развития, ценности фирмы и принципы принятия решений.
-
Раз в квартал (минимум – раз в год) анализировать соответствие оплаты труда среднерыночным показателям. Будь система хоть сто раз идеальна, но если базовый оклад ниже рыночного значения, сотрудники уйдут.
-
Анализировать скорость принятия управленческих решений и сравнивать ее с желаемой.
-
Отслеживать «размножение» уровней принятия решений и делать компанию более «плоской».
- Безжалостно расставаться с сотрудниками, не приносящими добавочной стоимости компании и не являющимися необходимыми для поддержания жизнедеятельности фирмы.
А зачем платить сотрудникам, если 80 % работы делают посредники?
Какая-то идеальная субстанция отображена…
Которая к существующим реалиям имеет весьма опосредованное отношение.
2 Дмитрий Щербаков
Не соглашусь. Очень все правильно изложено. дело за малым — это надо ДЕЛАТЬ. и будет все ок.
Александр, какая у Вас текучка? и вообще скоко человек в штате? Сколько человек в костяке и как давно они работают?
Демьян Богатый
Своим комментарием Вы априори соглашаетесь с моей позицией.
Изложено правильно и так в идеале должно быть и к этому нужно стремиться.
А вопрос действительно в том, есть ли работодатели, которые ведут кадровую политику подобным образом в полном объеме.
Полагаю, согласитесь, что это скорее из области теории.
я в детстве читала сказку «Урфин Джюс и его деревянные солдаты». не знаю даже, к чему я это сейчас вспомнила.
Александр, я считаю, что Вы создали лучшую агентскую сеть в Екатеринбурге и области, поэтому всегда стараюсь перенимать Ваш опыт в этом направлении.
К сожалению, с филиалами Северной Казны за пределами Свердловской области не все гладко, и ваши штатные сотрудники работают на несколько компаний, в т.ч. на нашу. Видимо, что-то не работает.
Плоской это как? Как доска? Мотивация сотрудника очень актуальна, она должна быть многоуровневой, а не плоской. Если Вы создаете команду, а если пирамиду, то надо упрощать.
По рынку Северо-Запада Северная казна почти не присутствует, поэтому сложно судить по Вашей мотивации, но по другим компаниям можно сказать, что мотивации нормальной отсутствует, что касается командного духа, то это не про страховой рынок. Человек человеку ВОЛК.
Вспомните, кого вы первыми «демотивировали» в кризис?
Пример с продавцами не такой наглядный — у них всегда есть легкоизмеримые показатели. Бухгалтеры, кадровики, ИТ, перестрахование, маркетинг, хозотдел, риск-менеджмент, актуарии, учет, да даже тех же урегулировщиков — вот их-то оценивать гораздо сложнее.
Сколько человек у вас променяет награждение «доской почета» на дополнительный недельный отпуск или оборудование его рабочего пространства кондиционером?
Сколько ушло ещё перед кризисом к конкурентам за прибавку к жалованию? Конечно, их не жалко — подлые предатели корпоративной культуры и традиций. Только скажите честно, на их место брали людей на ту же зарплату или пришлось сумму-то поднять до рыночного значения?
«чисто тут как то все — не по нашему...» (с) особенности национальной рыбалки
Ну такая лекция по менеджменту, чтобы было хорошо, нужно все делать хорошо. Кто из руководителей будет этим заниматься в полном объеме? Не знаю примеров… Вроде все правильно, в целом — утопия
парни, чего вы на человека набросились. он же просто неторопливо и дружелюбно поветствует, как у него в компании работает построенный им механизм. он же не приходит к вам в компанию, не открывает своею левою ногою ваш кабинет, обставленный мебелью из редких сортов красного дерева, и не навязывает свои жизненные наблюдения. но вопрос ЗВ про «кого вы первыми «демотивировали» в кризис» все же очень интересен и достоен вообще отдельной заметки
Примечательно, что у «Северной казны» (65 место по сборам Q1 2011) динамика премий отстает от общероссийских показателей, более того, именно у них — падение, если не считать прирост доли по моторам. А с февраля 2011 бывшая топ «Северная Казна — Ритейл» возглавила «Ингосстрах» на Урале. Все эти «книжные истины» конечно хороши, но что толку? На этот счет напрашивается пословица: против овец он молодец, против молодца он и сам овца.
Ничего личного. А когда дебиторка будет взыскана?
Ёк-макарёк, ну конечно утопия!
дороги (вместо направлений) — утопия!
автопром (вместо «лего-го») — утопия!
страна (вместо народонаселения) — утопия!
жизнь (вместо залкого влачения) — тоже утопия!
Куда не плювь везде в России утопия, а потом жалуемся.
Преступника посадить в тюрьму уже и это утопия…
давай давай… катись, Страна. Ты итак уже на 128 месте в рейтинге.
Вот то Гондурасу, Уругваю и курам на смех…
ну и по теме.
Сбалансированная Система Показателей была придумана 20 лет назад. Пол-мира бизнеса по ней живут. И только Россиия идет «своим путём». Зайдешь в Сбер, например, пообщаешься там с сотрудниками — на жизнь начинаешь смотреть другими глазами.
… утопия, знаете ли…
А я хочу высказаться в поддержку автора. Описанная им система действенная и представляет трудность для воплощения ее в жизнь только для тех руководителей, которые занимаются мотивацией персонала по старинке, по интуиции, без научного, опробованного на многих (действительно в большистве своем зарубежных) компаниях подхода к этому вопросу. Может отсюда и огромная текучка кадров и низкая лояльность на страховом рынке?
У меня вопрос: инфляция в нашей стране 10-15 % в год, з.п. должна индексироваться на этот же процент? и сразу второй: почему не индексируют? На моих глазах примеры повышения (з.п. или должности) только при переходе в другую СК (90%) — вот такие реалии.
Доски почёта — это конечно приятно, но вот когда слышишь от бывших сотрудников СК «Северная казна» про походы в туалет строго по расписанию, то становится как-то жутко…
"...4.За длительность работы в компании – соцпакет, размер которого увеличивается на 10% за каждый год работы...."
Дискутируемо. Высокий уровень удержания сотрудников не означает удержание хороших сотрудников, т.к. у слабых сотрудников имеется стимул оставаться в компании чтобы получить з/п выше средней по рынку только за то, что они не сменили место работы. Ценные сотрудники и так в Вашей модели достаточно мотивированы и зарабатывают выше среднего значения по рынку так что нет смысла доплачивать им за стаж.
большинство руководителей не задумывается, или задумывается, но не видит смысла в регулярном повышении з/п и(или) должности в связи с увеличением функционала. Зачем, если сотрудник и так работает!
В свое время, с коллегами придумали такую шутку: «хочешь чтобы тебе повысили з/п и должность, уволься и на следующий день устраивайся на новую должность с более высоким окладом». К сожалению, в этой шутке только доля шутки…
если в компании вовремя и грамотно урегулируются убытки, все четко с методологией, то поверьте, на фиг эта индексация инфляции, нормальный сотрудник себе заработает к зарплате сколько захочет. А если он этого не умеет- чего ему тогда повышать-то? За что?
Что-то маловато пунктов…
Я бы ещё создал бы пару отделов: один-по производству целей, задач, мотиваций;
второй: по контролю за выполнением целей, задач и мотивации.Ну, и еще один — по стратегическому развитию целей, задач, мотиваций.
Да и обязательно внедрил бы приборы по замеру скорости принятия управленческих решений и добавил бы ещё одну «мульку» в виде KPI, так в качестве контрольного выстрела… Пардон.
Шутка шуткой. но, если они живут и живут хорошо в этой ориентации, то какая нам разница, лишь бы людям было хорошо. Пусть и дальше «Отслеживают «размножение» уровней принятия решений и делать компанию более «плоской».
Кстати, если есть „плоские компании“, то и есть...? Бугристые что ли?
Спасибо Александр за короткую емкую и отличную статью по делу. Для любого вменяемого топ менеджера тут нет ничего нового. Действительно вопрос в том готова ли жить так компания «от кончика носа до кончика хвоста». Если готова — все просто, компания в лидерах и не столько по сборам, сколько по комплексу показателей зашитых в мотивацию, и отвечающих реализации стратегии компании.
Большое спасибо.
Отвечаю сразу на все комментарии с цитированием
Артем Филатов
А зачем платить сотрудникам, если 80 % работы делают посредники?
Считаю, что сотрудники нужны, чтобы нормально работали все каналы продаж, в том числе посредники. Кроме того, канал продаж через сотрудников тоже работает. А мотивация управленцев — это вообще тема отдельного разговора. Там сложно привязать к результату, а хочется.
Дмитрий Щербаков
Какая-то идеальная субстанция отображена…
Которая к существующим реалиям имеет весьма опосредованное отношение.
По крайней мере у себя в компании активно внедряем, так что реальность постепенно приближается к идеалу.
Дмитрий Щербаков
А вопрос действительно в том, есть ли работодатели, которые ведут кадровую политику подобным образом в полном объеме.
Полагаю, согласитесь, что это скорее из области теории.
Например, я сам. До 2008 года система хорошо работала, немного разбалансировалась в кризис, сейчас настраиваем заново.
экономист
Александр, я считаю, что Вы создали лучшую агентскую сеть в Екатеринбурге и области, поэтому всегда стараюсь перенимать Ваш опыт в этом направлении.
К сожалению, с филиалами Северной Казны за пределами Свердловской области не все гладко, и ваши штатные сотрудники работают на несколько компаний, в т.ч. на нашу. Видимо, что-то не работает.
Все новые филиала, как новые государства — сои ценности, подходы, мотивация. Сейчас постепенно начинаем внедрять систему у них. Так что, думаю, что через год, ситуация поменяется. Да и работать люди будут на ту Компанию, в которой им комфортнее. Надеюсь, что это будет Казна.
йонас
Плоской это как? Как доска? Мотивация сотрудника очень актуальна, она должна быть многоуровневой, а не плоской. Если Вы создаете команду, а если пирамиду, то надо упрощать.
Я про систему управления — она должна быть проще. А мотивация — понятнее. Человек должен получать за то, на что влияет. Чем более проста для понимания система мотивации для человека, тем лучше она работает.
Заинтересованный взгляд
Вспомните, кого вы первыми «демотивировали» в кризис?
А чего вспоминать? Урезал доплаты всем, без исключения. Включая себя. Начал привязывать всех к результату, включая себя. Ключевых сотрудников старался мотивировать дополнительно.
Андрей Валерьевич
Ну такая лекция по менеджменту, чтобы было хорошо, нужно все делать хорошо. Кто из руководителей будет этим заниматься в полном объеме?
В полном объеме сложно заниматься, так как требует много усилий. Могу поделиться проблемами, если есть желание. Но, при определенных усилиях видишь результаты. Главное, быть последовательным.
Продолжаю комментировать.
filou
Примечательно, что у «Северной казны» (65 место по сборам Q1 2011) динамика премий отстает от общероссийских показателей, более того, именно у них — падение, если не считать прирост доли по моторам. А с февраля 2011 бывшая топ «Северная Казна — Ритейл» возглавила «Ингосстрах» на Урале. Все эти «книжные истины» конечно хороши, но что толку? На этот счет напрашивается пословица: против овец он молодец, против молодца он и сам овца.
Спасибо за комментарий, эмоционально. По гороскопу я Лев, а не овца, так к сведению. Теперь по показателям (можно посмотреть статистику ФССН) сборов 2008 год — 1.060 млн., 2009 год- 660 млн., 2010 год — 770 млн., 2011 год, 8 месяцев — 880 млн., а что такое общероссийская динамика, не очень понимаю (как средняя температура по больнице, только один умер, а у второго жар). Мы растем в рамках стратегии, утвержденной акционерами.
Насчет перехода ТОПа в Ингосстрах — человек вырос и предложить ему адекватную должность в Компании (а человек активный и амбиционный) я не смог, расстались по-любовно.
Артем Филатов
Ничего личного. А когда дебиторка будет взыскана?
Можно уточнить — кому и какая??? На сколько знаю, сегодня все урегулируется в рабочем режиме. Если что пишите на почту sk@kazna.com
Пуховый
У меня вопрос: инфляция в нашей стране 10-15 % в год, з.п. должна индексироваться на этот же процент? и сразу второй: почему не индексируют?
В качестве ответа приведу комменарий ниже, с которым поллностью соглдасен, причем это касается и продаж, и выплат, и управленцев.
Kadarka
если в компании вовремя и грамотно урегулируются убытки, все четко с методологией, то поверьте, на фиг эта индексация инфляции, нормальный сотрудник себе заработает к зарплате сколько захочет. А если он этого не умеет- чего ему тогда повышать-то? За что?
soledad
Доски почёта — это конечно приятно, но вот когда слышишь от бывших сотрудников СК «Северная казна» про походы в туалет строго по расписанию, то становится как-то жутко…
Насчет расписания — не знаю, где есть такое расписание — напишите, буду разбираться. а так, с туалетами проблема — не хватает каждому, вот поэтому бывают небольшие очереди. Сам, иногда, стою и жду, когда освободится
Михаил Кожин
большинство руководителей не задумывается, или задумывается, но не видит смысла в регулярном повышении з/п и(или) должности в связи с увеличением функционала. Зачем, если сотрудник и так работает!
В свое время, с коллегами придумали такую шутку: «хочешь чтобы тебе повысили з/п и должность, уволься и на следующий день устраивайся на новую должность с более высоким окладом». К сожалению, в этой шутке только доля шутки…
К нам сложно так устроится — практически не беру на работу после ухода. А так — за расширение функционала доплачиваем.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах