Solvency II – новая отчетность или революция в ведении бизнеса?

Российский страховой рынок приступил к практическому этапу перехода к Solvency II, или в терминах российских документов – РОПР (риск-ориентированный подход к регулированию). Согласно установленным Центробанком РФ временным рамкам, он должен завершиться к 2022 г. С одной стороны, это дает ощущение определенного комфорта, но с другой – это более чем сжатые сроки, если объективно оценивать объем работы и ее сложность для страховщиков.

Это серьезно

Для старта многим страховщикам Центробанк направил запрос на первое количественное исследование (КИ-1). По сути уже сейчас Центробанк предлагает компаниям сформировать ключевой элемент нового подхода – экономический баланс. Это означает, что все статьи активов и пассивов, включая страховые резервы, должны быть пересчитаны или переоценены исходя из главных постулатов РОПР – оценки по справедливой стоимости с учетом современной стоимости, с выделением оценки отклонений, которая называется рисковой маржой.

На самом деле, предпринята проверка страхового рынка на способность уже сейчас работать в режиме РОПР, причем с фокусом на готовность в дополнение к привычным отчетам по МСФО и ОСБУ построить еще одну важную отчетность, исходя из которой будет оцениваться достаточность капитала, учитывая все риски, которым подвергнута страховая компания. Объемность и сложность КИ (только техническая спецификация занимает более 200 страниц текста) создает ощущение фокуса регулятора на понимание РОПР как отчетности.  Соответственно, этим «упражнением» поручено заниматься техническим службам компаний.
 
На самом деле РОПР – это революция в системе менеджмента страховой компании. В обоснование этого тезиса напомню главную цель и одновременно требование Solvency II – обеспечение надежности компании в 99,5% на горизонте одного года. Нужно ли это клиентам? Очевидно, да. Нужно ли это регулятору – да. А вот нужно ли это акционерам и менеджменту компании – это вопрос. Если до РОПР акционеры могли определять «рискованность» вложений в страховой бизнес самостоятельно, то теперь риск-аппетит будет жестко ограничиваться регулятором. Любой экономически грамотный человек знает, что существует связь риска и доходности инвестиций.

Отсюда вытекают два вывода и задачи для менеджмента и акционеров страховой компании. В первую очередь, следует осознать готовность акционеров предоставлять капитал для компании с ограничением на уровень риска, и соответственно, доходность. Во-вторых, система корпоративного управления должна основываться на связку капитал – риск – доходность.

По моему мнению, текущая готовность страховщиков к переходу Solvency II невысокая. В первую очередь из-за того, что участники рынка массово не прониклись тем, что не отчетность надо надстраивать, а систему управления менять (предполагается, что акционеры готовы продолжать заниматься страховым бизнесом).
 
В редких случаях вопросы подготовки ответов на КИ 1 и анализа системы управления попали в фокус внимание высшего менеджмента компаний. Страховой бизнес продолжает жить в старой парадигме «побольше продать – поменьше потратить». И ключевыми функциями в компаниях являются не те, что обозначены в РОПР – управление рисками, актуарная функция, комплаенс, внутренний аудит. Понятно, почему они считаются ключевыми – без них невозможно понимать и управлять соотношением капитала, аппетита к риску, с «поглощением» капитала операционными процессами, продуктами, видами страхования, каналами продаж и т.п. Причем влияние на капитал следует оценивать и прогнозировать не только в нормальных, но и стрессовых сценариях. При этом никто не говорит об отказе от традиционных действий по расчету «правильных» тарифов, разработке продуктов, урегулирования убытков и андеррайтингу.

Возвращаясь к техническим аспектам перехода на РОПР, следует констатировать, что в течение периода 3-5 лет российским страховщикам нужно будет поддерживать четыре системы отчетности, дополнив ОСБУ, МСФО и налоговую отчетность отчетами по РОПР. При этом автоматизировать новую отчетность будет сложно, в силу параллельного процесса формирования официальных требований регулятора.

Быстро, а значит – дорого

Если посмотреть на опыт европейского страхового рынка, который с 2016 г. начал применять на практике Solvency II, то его подготовка к новому режиму, включая количественные исследования, проводилась в течение практически 10 лет. Прошедшие этот путь европейские коллеги много раз говорили, что страховые компании потратили большие средства на увеличение штата и переобучение актуариев, специалистов финансового блока, специалистов по риск-менеджменту, разработку и тестирование моделей, новые информационные системы.

По задумке регулятора европейского рынка, эти инвестиции окупятся за счет того, что перешедшие на Solvency II компании с высоким качеством управления и моделью оценки капитала получат более щадящие требования по капиталу, чем компании, у которых обнаружатся проблемы с управлением рисками, и будет грубая модель количественной оценки рисков. В результате компания выигрывает в том, что у нее меньше капитала, но она может давать больший объем бизнеса и, соответственно, доходность на капитал будет больше. В Европе процессы оптимизации использования капитала для ведения страховой деятельности начали давать прибыль только сейчас. Причем на практике возврат инвестиций реализуем только в том случае, если компании применяют внутренние модели, а не созданные на стандартной основе (стандартные модели).

Когда мы говорим о стандартной формуле, то речь идет о ситуации, когда это будет более точная настройка капитала компании, но все равно это будет стандартный подход и действительно индивидуальные особенности и нюансы компании до конца не будут отражены. А если компания использует внутреннюю модель, которая позволяет доказать, что да – процессы более эффективны, управление лучше, чем в среднем по рынку, тогда тут возникает возможность снижения требования капитала.

Российский же регулятор объявил, что на первом этапе будет внедряться стандартная формула. Это означает, что для нашего рынка переход на РОПР реалистично считать затратами, и пока никаких доходов и компенсаций в виде особого уровня капитала ожидать не стоит. Поэтому сейчас нужно планировать финансовые и ресурсные бюджеты для того, чтобы понимать, что в 2021-2022 гг., когда планируется внедрение Solvency II в полном объеме, все эти задачи будут решены.

Переходить на РОПР за один год – это значит столкнуться с необходимостью все делать быстро, а это означает – дорого. Нужно будет привлекать консультантов, ресурсы на работы, которые будут сделаны за пределами собственной компании и это будет гораздо дороже, чем постепенно наращивать компетенции, ресурсы, реализовывать необходимые действия внутри компании. Я считаю, такой сценарий очень и очень опасен.

Так что смею развеять иллюзию ряда коллег, что для перехода на РОПР достаточно создать определенный пакет документов, утвердить их внутри компании и продолжать спокойно жить примерно в такой же управленческой парадигме. При выборе такого пути через 3,5 года, в лучшем случае компания будет с дополнительной нагрузкой на Solvency II, в худшем случае – уйдет с рынка.

Поэтому основной риск для отрасли в целом, который я сейчас вижу – это риск недооценивания серьезности, а по сути, революционности перехода на РОПР.
 
Что делать?

Для большинства компаний эта тема абсолютно новая и здесь я вижу, как минимум, три аспекта решения задачи.

Первый – методологический. Нужно понимать, по каким методикам и как оценивать так называемые выделенные группы рисков. С одной стороны, кажется, что можно посмотреть на соседний банковский бизнес (там же внедрили Базель II) и что-то оттуда взять. Но такое решение неполное. Банковский бизнес выработал подходы только к ограниченному перечню рисков, присущих банкам, в основном они связаны с «активной» стороной баланса. В страховании обе «стороны баланса» генерируют риски – страховые резервы не имеют аналогов в банковском деле. Поэтому полного повторения банковских методик для страхового риск менеджмента быть не может. То есть формируется особая методология страхового риск-менеджмента.

Второй аспект. Чтобы эти методики применять на практике, нужны люди, нужны соответствующие специалисты. Специалистов по риск-менеджменту в страховании почти нет, их единицы. И чтобы такие специалисты появились в достаточном количестве, потребуется время на подбор, обучение, выработку у них профессиональных навыков. Этот процесс инерционный и на него уйдет, как минимум, полтора-два года.

И третий аспект. Чтобы эти специалисты эффективно работали с методиками, нужны адекватные информационные системы. А что мы имеем сейчас? Все информационные системы, на которых страховщики работают, – это платформы, настроенные либо на ведение финансового учета и отчетности, либо на ведение учета страховой деятельности в ее «старом» понимании. На построение IT платформ, которые будут способны поддерживать методологию РОПР и тех людей, которые эту методологию применяют, потребуется время и серьезные человеческие и финансовые ресурсы.
 
Опыт первых: не все так плохо

Ряд компаний уже идут по пути риск ориентированного управления. В первую очередь, это выражается в выстраивании функции управления рисками. Пока это порядка десяти – пятнадцати компаний. В случае с РНПК новая парадигма закладывалась Центральным банком, в том числе и через организацию Совета по перестрахованию, в рамках которого рассматриваются политики по управлению рисками. В остальных случаях это осознанное решение акционеров либо высшего менеджмента, основанное на понимании большей эффективности управления страховой компании на базе капитала – риск.

На основании более чем двухлетнего периода развития службы риск-менеджмента компании «Сбербанк страхование» на горизонте уже более 2 лет, позволю развеять несколько мифов, которые могут мешать в этом процессе.

Первый миф, о котором я упоминал выше, что риск-менеджмент – это не более чем какое-то техническое упражнение и процесс перехода на РОПР можно «имитировать» какими-то методологическими документами. На первый взгляд, это кажется хорошим экономным подходом – мы не тратимся, формируем пачку документов, и этого достаточно. На самом деле все равно придется документы переписывать, поскольку «бумажные» процессы не ложатся на конкретную компанию без учета массы особенностей: какие данные компании фиксируют, в каких разрезах, как ведется учет страховых операций, перестраховочных операций, как ведется учет инвестиций, как фиксируются или не фиксируются инциденты, сбои и т.д.

Второй миф – это то, что Solvency II надо строить с «нуля». На самом деле, как минимум 50% того, что требуется в РОПР, страховая компания уже делает. Любая компания формирует политику андеррайтинга, любая компания имеет осознанные подходы к тому, как выстраивать перестрахование, в ней работает актуарная функция, во многих компаниях есть упорядоченный процесс по инвестированию, так что следует только скоординировать эти процессы и привести их к общему знаменателю с точки зрения части элементов управления рисками.

Третий миф – всю работу можно отдать на аутсорсинг. Тогда это нужно делать уже сейчас и нанимать консультантов. С одной стороны, это правильный подход, но с другой стороны – надежда на то, что внешний консультант (российский или международный, пусть даже очень известный) сделает всю вашу работу, не совсем корректно. В любом случае внутри компании должны быть люди, как правило, в высшем менеджменте, а желательно еще и в совете директоров, которые будут курировать весь комплекс этих работ и будут являться грамотными заказчиками как внутренних работ, так и внешних.

Начать движение вперед следует с проведения GAP-анализа. За базу можно взять описание ORSA (собственной оценки профиля риска компании) как центрального процесса в Solvency II – вернее, шаблон отчета по этому процессу. Используя этот шаблон как чек-лист, сразу же можно увидеть недостающие позиции, или непонятные вопросы. Это и сформирует зоны для развития процессов в компании. В дальнейшем будет гораздо легче сформировать план постепенного перехода на РОПР.
 
Вместо заключения

Представителям страховой компании необходимо быть по максимуму вовлеченным в работу Центрального банка. Дефицит компетенций его тоже касается, поэтому регулятор взаимодействует с рынком и нащупывает лучшие способы и пути перехода через различные экспертные группы, рабочие группы, встречи, совещания. И чем больше представителей компании будет участвовать в этом процессе, тем меньше будет неожиданных сюрпризов: вы делали одно, а нужно было делать совершенно другое. При этом надо понимать, что ЦБ активно развивает свои компетенции, так как на нашем рынке нет готовых решений и специалистов, которые бы разбирались в Solvency II. Поэтому банк активно привлекает консультантов, берет в штат много молодых специалистов, чтобы они развивали и количественные, и качественные методы, формировали нормативную базу. Я считаю, в этом процессе рынку нельзя отставать, и тогда Solvency II будет не какой-то страшилкой и дополнительной нагрузкой, а станет понятной задачей с четко определенными шагами по ее решению.