Если быстро не разрезать петлю, то она затягивается все туже. Для страховщиков это влечет самые печальные последствия – вплоть до отзыва лицензии и банкротства.
Я многократно наблюдал на практике, как в такую ловушку попадали страховые компании, а в некоторых случаях – был непосредственным участником событий. О том, как можно попытаться вылезти из такой петли, я и хотел бы рассказать в этой статье.
Перечень триггеров событий широк и многообразен. Банки, лизинговые компании, регулятор, налоговые или правоохранительные органы, рейтинговое агентство или даже ключевой контрагент – проявляют первую острую реакцию.
Рассмотрим ситуацию на примере.
Первая волна. Крупный банк со значительной долей в продажах страховой компании (более 15%) отозвал у нее аккредитацию. Это ведет к снижению сборов и прибыли.
Вторая волна. Страховщик, не желая допустить спада продаж, пытается заместить выпадающие объемы и повышает уровень комиссии агентам. Кроме того, он добавляет «небольшой» демпинг в тарифах. Это ведет к снижению прибыли или даже к убытку в отчетности.
Третья волна. Рейтинговое агентство понижает рейтинг страховщика. Одновременно с ухудшением отчетности это ведет к новым потерям аккредитаций в банках и лизинговых компаниях. Компания начинает принимать антикризисные меры, в том числе сокращать персонал, резать бонусы и повышать тарифы. Сокращение персонала вызывает негативные публикации в СМИ, что отрицательно влияет на продажи. Снижение бонусов персоналу отрицательно влияет на мотивацию сотрудников. Высокие тарифы не дают возможности вырасти в продажах.
Четвертая волна. При падающем объеме премий для выполнения обязательств приходится «распаковывать» депозиты. Это ведет к снижению инвестиционных доходов и снижению продаж, завязанных на банки. Начинаются проблемы с ликвидностью.
Пятая волна. Убытки в отчетности и дефицит ликвидности. Слабая финансовая отчетность подрывает доверие рынка. Низкий рейтинг не дает возможности участвовать в конкурсах на право страхования рисков госзаказчиков и корпораций. Дефицит ликвидности ведет к кассовым разрывам и задержкам страховых выплат. Клиенты начинают жаловаться в РСА, ЦБ РФ, омбудсмену, подают иски.
Шестая волна. Банк России выдает предписания о необходимости произвести просроченные выплаты. Если жалобы повторяются, то компания обязана подготовить план восстановления платежеспособности (или ЦБ РФ предпишет сделать это). О ситуации и санкциях узнают все новые «агенты влияния», что снижает объемы сотрудничества с компанией.
Седьмая волна. Если ЦБ принял подготовленный страховщиком план восстановления платежеспособности, то у компании есть полгода на реализацию плана. Далее все, как правило, сводится к тому, удастся ли менеджменту компании договориться с собственником о докапитализации и поддержке. Таким образом, «петля» уже опасно затянулась, и выбраться из нее чрезвычайно сложно.
Каким образом можно защититься от этого? Основные правила просты:
- Введение «реального» риск-менеджмента в качестве серьезной профилактической меры. Все решения определенной категории или свыше определенной суммы должны проверяться риск-менеджером на соблюдение специальных процедур, минимизирующих риск. Например, размещение депозитов под встречный бизнес с новыми банками должно производиться только после тщательного анализа банков и проверки рисков. Другой часто встречающийся пример – открытие филиалов: этот процесс обязательно требует анализа рисков. Многие страховщики открывали филиалы в «токсичных» регионах, что приводило к неконтролируемым убыткам.
- Купирование проблем на начальной стадии. Действовать нужно спокойно, хладнокровно и расчетливо. В первую очередь – постараться сохранить рентабельность, отказавшись для этого от всех «необязательных» расходов. Это, например, маркетинговые исследования, выездные мероприятия для агентов или партнеров и т. п.
- Предварительно информировать собственников о сложившейся проблеме и попытаться найти поддержку. Сформировать антикризисный план и вовлечь представителя собственника в рабочую группу по его реализации.
- Попытаться сохранить рейтинг. Возможно, поможет письмо-поддержка акционера. Сохранение рейтинга позволит выиграть необходимое время на исправление ситуации.
- Не поддаваться сомнительным советам и рекомендациям по быстрому исправлению ситуации за счет демпинга и роста аквизиции. Такие советы являются не «волшебной таблеткой», а подлинным ядом. Например, следует избегать таких вредных советов, как «давайте ослабим андеррайтерские фильтры» или «давайте разрешим директорам филиалов давать допскидки на свое усмотрение» в целях повышения продаж.
Михаил,
Самозатягивающаяся петля страхования начинается с неумения СК управлять риском.
Актуарное подразделение, вместо того, чтобы заниматься своим делом, на побегушках у главного бухгалтера (отчетность душит), финансового директора (тренды развития надо рисовать и т.д.), делает непонятное МСФО.
Моя практика показала, почти во всех компаниях это так. Но есть компании где актуарий — это актуарий.
С этого надо в том числе начинать.
У нас как всегда советуют анальгинчик принять, если голова заболит.
Реальную проблему искать сложно, а сложностей у нас не любят. Вот и пишут такое.
Хотя с "Югорией" все понятно. У кого что болит, как гриться…
Самые приятные занятия: торговля льготами и привилегиями, советы как правильно жить
Разве это можно советом назвать?
Да и сами знаете, кто и почему начинает давать такие бесплатные советы.
Хотя может его кто то попросил, и все не так плохо как кажется )))
А также неплохо бы вспомнить наконец о ключевом профессиональном (ключевой, если профессиональный
)) функционале страхового бизнеса — об андеррайтинге. И усилием воли вспомнить, что именно проф андеррайтинг обеспечивает контроль и экономическую эффективность продаж в СК. А то очевидна тенденция в страховании в РФ забить на андеррайтинг. Типа-а зачем оно надо 
)) типа тока продавцам мешають 
))) 
)))
)) Все просто, ребята 
))
)) Как будто это осн проблем в стр бизнесе. 
)))
Отсутствие развитой службы андеррайтинга — это, кстати, первый признак бесконтрольности и начала опасной ситуации в СК. Ну как минимум потери миллионов бизнесом.
Впрочем, если нет рядом понимающего хозяина бизнеса, то потери денег (вследствие отсутствия реально проф андеров) мало кого будут волновать.
А че -планировать в пределах естеств роста рынка и говорить боссу, что убыточность у всех «такая»
А андеррайтинг-изыски для мудрецов
Зато круто уболтать про диджитализацию.
Для сведения-за бугром продажи все чаще выводят в аутсорсинг. Как думаете, почему? Потому что продавцов тренируют на оголтелые продажи, у них менталитет такой-продавать любой ценой и любым способом (и мотивация у них соотв) и все, что им с их точки зрения «мешает»-они угробят (если их допустить к принятию решений по другим частям бизнеса, в тч по риск-менеджменту) даже не задумываясь, а для чего оно было и к чему это приведет… Поэтому их часто выводят из сферы влияния на бизнес-чтобы влияли и не несли внутренние риски в СК.
Эт по идее ВСС должен контролировать и ЦБ-как минимизируют риски продаж в СК, в т.ч. процессы принятия решений и влияние на них продавцов.
Ну эт ежели по правильному
Андеррайтинг должен отражать суть стратегии бизнеса.
Когда ее нет, андеррайтинг будете рубить, сейлы будут пушить, сб кошмарить, убытчики отказывать. Короче оркестр ость, но мелодия «не зазвучит».
Лебедь рак и щука — классика жанра в российском страховании.
Разумеется. Все бизнес процессы СК в идеале должны работать на реализацию стратегии. Но не у всех СК есть реальная стратегия, вот в чем дело
((
))
)
Клич «берем все, а там авось пронесет» -все таки не стратегия. Во всяком случае-не ведущая к фин успеху. Бизнес ое ведь ради чьего то фин успеха. Только вот получается, что далеко не всегда ради глобального успеха СК в целом
Но если значимость правильной стратегии и знание, как именно ее реализовывать чаще всего отсутствуют… Иногда даже смешно
«Не у всех ...»
Мне кажется точнее будет почти ни у кого.
А описанное вами как раз следствие. Это чисто российская история, когда стратегии у бизнеса нет, а цель есть. И имя ей «план»!
Кесарю кесарево как гриться
История «Югории» за последние 10 лет)))
В десяточку)))
Миша зря деньги потратил на «рекламу»((
что-то в голос, благодарю)
SergG, конечно, под цель, озвученную собственником, стратегию и делают. План увязывают со стратегией. Точнее -надо бы делать
))
)) )
))
(Эт если собственник цели ставит сам, с пониманием сути
Но ведь это надо и понимать, что так реально необходимо для эффективности бизнеса и уметь это делать.
Не делают, потому что мотивация менеджмента это не стимулирует. Собственник что думает -?
Профи в бизнесе почти нет, манагеры рулят по индивид понятиям и сами себе формируют мотивационные условия. Легко исполнимые и не сильно напрягающие.О проф знаниях и соотв о реальных возможностях бизнеса, то есть о возможности увеличения прибыли ск за счет грамотного управления поэтому и речи нет.
Эт примерно как сырую нефть продавать или уже бензин. А на фига нефтянику бензин-когда он с добычи отгрузил сырец и все гуд.А что прибыль потеряна-так это ж не его.
Эт к тому, что системно бизнес деградирует, а всякие надзиратели за ним этого даже не чуют…
Я многократно наблюдал на практике, как в такую ловушку попадали страховые компании, а в некоторых случаях – был непосредственным участником событий. — НА стороне ЦБ?
Крупный банк со значительной долей в продажах страховой компании (более 15%) отозвал у нее аккредитацию. Как-то все забыли про эту проблему. А дальше отгребают все и хороший андеррайтинг и плохой.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах