Коллеги, хочу с вами посоветоваться. Пересматриваем стратегию развития компании на следующий год. В связи с чем возник вопрос: действительно ли нужна централизация урегулирования убытков?
Знаю-знаю, крупные страховщики все уже давно все централизовали. Считается, что это позволяет регулировать размер убытков и экономить на расходах.
Однако в нашей относительно небольшой компании (порядка 30 филиалов) имеются на этот счет большие сомнения. Все-таки, именно убытчики «на местах» видят реальную картину убытка и клиента. Им виднее, имеет место быть мошенничество, или нет, завышает автосервис цены на ремонт или нет, ну и так далее.
Как нам кажется, гораздо эффективнее просто выстроить правильную систему мотивации убытчиков в филиалах – чтобы получали бонусы за хорошую экономию и малусы – за обоснованные жалобы клиентов на размер и скорость выплат. Сейчас они у нас работают примерно по такой схеме, но мотивация, видимо, не слишком эффективна – несем убытки одновременно и от размера выплат, и от судов.
Наверняка тут многие работают и в системе централизованного урегулирования убытков, и без нее. Хотелось бы услышать мнение и тех, и других относительно эффективного выстраивания системы урегулирования убытков в филиалах.
Правильно настроенная централизация точно также решит все ваши вопросы, как и мотивация на местах — только обойдется дешевле.
Вот есть сомнения относительно такого исхода. Может, подскажете критерии какие-то этой самой «правильной» настройки централизации?
Для правильной настройки централизации потребуется:
1. выделить случаи, когда выдается типовой отказ в выплате
2. выделить параметры для проверки убытка, при выполнении которых выплата однозначно производится
3. выделить класс «нетиповых» убытков, которые требуют отдельного внимательного рассмотрения высококвалифицированными сотрудниками. Это, во-первых, убытки суммой более 2 тыс. долларов (в противном случае не окупится работа специалистов — дешевле заплатить клиенту, даже если он не прав), во-вторых, с нетиповыми обстоятельствами причинения убытка (это точно все угоны, например — потому что совсем уж типовых угонов не бывает, а суммы и риски всегда большие)
4. Определить параметры работы региональных сервисов, которые нас устраивают, и которые не устраивают (среди этих параметров — средняя цена ремонта автомобиля на сервисе, срок ремонта). Важно учитывать, что даже при небольшой стоимости нормо-часа самого по себе конкретная СТОА может завышать их необходимое количество, поэтому сравнивать надо не сами средние стоимости, а во сколько денег реально обошелся ремонт.
Вот как-то так.
В Германии просто отправляют предложение по ремонту на несколько стоа-партнеров. Кто дешевле предложит, туда и направляют.
wh0cd677368 [url=http://aldactone.u...]buy aldactone[/url] [url=http://diamox.us.c...]DIAMOX[/url] [url=http://furosemide....]furosemide 20 mg sales[/url]
Я против централизации, считаю, что централизация не выгодна страховым компаниям. Возможно, настроена не правильно, замечу, что у всех.
Мне тоже кажется, что у всех она как-то сбоит и в итоге генерит дополнительный убыток — из-за того, что плохо «просекает» мошенничество и очень тяжело «переваривает» любую хоть сколько-нибудь нестандартную ситуацию.
Сделайте не централизацию. а стандартизацию бизнес-процессов. Введя централизацию, вы уберете профессионалов из филиалов, т.к. они должны будут только собирать документы, ксерить и сканировать. Труд этот не высоко цениться. вы понизите им зп, они уйдут. Придут более дешевые, но бестолковые. Вы сэкономите на фот., но потеряете сервис. лояльность клиентов и отсутствие пролонгации. Уровень выплат при правильно организованной системе УУ проблема андерайтеров, а не убытчиков.
Что-то вроде такой стандартизации + системы мотивации мы и собираемся сделать. Только вот среди руководства есть мнение, что централизация заведомо лучше.
Они так и сделают. Там экономия на ФОТе, а больше ни на чем не научились к сожалению. До сих пор формируют выплатные дела в бумажном виде, копируют кучу документов… Если клиент у вас застрахован не важно по какому виду, зачем еще раз копировать его полис, паспорт и т.д. Все это же у вас есть, все данные. Нужно принять заявление и документы компетентных органов. А многие до сих пор водительское потерпевшего по осаго копируют. Много на чем можно экономить. По максимуму делать расчеты величины ущерба (не запрещено), а не платить деньги так называемым независимым оценщикам.
Введя уже привычную на страховом рынке централизацию, вы уволите, а скорее сами уйдут наиболее грамотные специалисты и все они окажутся в стане автоюристов и зная всю подноготную страховых компаний, будут весьма успешно с вами бороться.
В копировании всего есть опеределенная необходимость. При проверке могут запросить выплатное дело, и в этом деле должно быть все необходимое. Да, документы есть в комплекте к самому договору, но договоры и убытки хранятся обычно отдельно, и выдернуть документы из пакета по договору, чтобы приложить к выплатному делу, а потом возвращать это назад — это не так уж просто. Потому и делают снова копии полисов, прав и прочих документов.
Уйти от бумажной формы хранения документов на данный момент тоже невозможно. Нормативка требует бумажки.
Ну, я бы не сказал, что централизация дает только экономию на ФОТе. Все же это и гарантированный единый подход к урегулированию убытков, и, в принципе, проще настраиваемый контроль за сроками выплат. В общем, энную долю косвенных расходов на этом тоже можно сэкономить.
А вот на счет того, что, введя централизацию, мы лишимся нормальных спецов в филиалах — на это шансы явно есть.
Посмотрите мой пост: «Игрушки» ТОРменеджеров. Там много отзывов коллег на вашу тему.
Хорошо, спасибо
Не знаю как на счет контроля за сроками выплат-централизация их по определению увеличивает, т.к. все с ЦО все надо согласовывать, оператор колл центра ни чего клиенту не может ответить, кроме: ваше дело находиться там-то. А специалист на местах, который вел клиента ранее теперь просто мягко (если мягко) посылает его, т.к. он ни чего не решает, а для профи очень важно принимать решения, а при централизации вы его отстраняете от этого и поэтому по любому вы их потеряете. ЦУУ выведете в город, где аренда подешевле, наберете персонал за 20000 р., который ни чего не умеет и даже воровать они не будут, потому что ни чего в системе не понимают. Зато автоюристы с нашими «компетентными» судьями обдерут вас как липку.
В нормальных компаниях все в электронном виде храниться. Надо, нашел посмотрел, если надо распечатал. Ни в одном законе. ни в одних правилах не написано. что надо копировать документы. Написано: клиент должен предъявить.
Даже в банках при получении кредита паспорт не копируют, а только вносят его данные в договор.
Документы об убытках являются основанием для учета выплаты в бухучете. А это означает, что бумажки должны храниться обязательно, причем есть жесткое требование — не менее пяти лет. И должны быть предъявлены по первому требованию налоговой или ЦБ.
Да храните хоть 500 лет. Просто там должно быть заявление, полис, документ на право собственности, справки компетентных органов, акт осмотра и расчет ущерба. Паспорт, водительское, и прочая лобуда не требуется. Нет таких требований. Вы в руки паспорт клиента не имеете права взять, не то что копировать. А основанием для выплаты для страховщика является Страховой акт и больше ни чего.
Увы, но написано. ПРИКАЗ ФСФР от 6 марта 2013 г. N 13-16/пз-н «ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПЕРЕЧНЯ
ДОКУМЕНТОВ, СОХРАННОСТЬ КОТОРЫХ ОБЯЗАНЫ ОБЕСПЕЧИТЬ СТРАХОВЩИКИ, И ТРЕБОВАНИЙ К ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОХРАННОСТИ ТАКИХ ДОКУМЕНТОВ»
И в банках копируют. Лично недавно брал кредит. Всё копируют.
Посмотрите мой пост «Документы по договору ОСАГО. Там есть комментарий юриста. Подробно написано откуда ноги растут и кто все п\извратил.
Вот кусок оттуда. И там много чего ещё написано. Полный электронный архив — это невозможно сейчас.
II. Перечень документов, сохранность которых обязаны обеспечить страховщики
5. Документы, подтверждающие принятие и исполнение обязательств по договорам страхования, взаимного страхования, сострахования и перестрахования:
1) страховые полисы и иные документы строгой отчетности;
2) договоры страхования, приложения и дополнительные соглашения к ним;
3) письменные заявления о заключении (изменении, прекращении) договоров страхования, если законодательством Российской Федерации предусмотрено их оформление, и иные документы, явившиеся основанием для заключения (изменения, прекращения) договоров страхования, а также копии предъявляемых при заключении (изменении, прекращении) договоров страхования документов, предусмотренных законодательством;
4) документы, подтверждающие требования страхователей (выгодоприобретателей) о страховых выплатах (выкупных суммах) и принятие решений об удовлетворении или отказе в удовлетворении требований о страховых выплатах (выкупных суммах);
Ну и где здесь копии паспортов, водительских и т.п.?
Это про этот пост тут ниже пишут, что там сплошной холивар?
Централизация хороша только в качестве временной антикризисной меры.
Сама по себе централизация — это сильнейшая демотивация для регионов, снижение качества специалистов, снижение клиентоориентированности компании и, в конечном итоге, увеличение операционных расходов.
Согласен с Ильичем — нужна стандартизация, автоматизация учета и аналитики и выстраивание коммуникации.
Вообще, готов пообщаться на данную тему очно и более предметно, ибо, не буду лукавить, нахожусь в поиске адекватного работодателя. Если многоуважаемый джин соблаговолит, готов обменяться контактами для продолжения общения
Ну вот почему-то все говорят только про стандартизацию и автоматизацию. А мне кажется, что точно не менее важно заинтересовывать людей на местах в нужных компании показателях.
На счет трудоустройства — обещать ничего не могу, но пишите на korovin-67@inbox.ru
Я в свое время провел централизацию в территориальном управлении компании, которое собирало 3 ярда в год. Построил без приказов и указаний сверху. Само собой, совместно с директорами филиалов, а их было 15 и ни кого не уволил. И все работало, пока не решили провести централизацию всей компании по всеми принятой схеме. И компания из средины второго десятка быстро скатилась в конец третьего.
Таких как мы коллега на работу уже не берут, слишком опытные и на все имеют свое мнение. Места начальников, определяющих политику компаний уже заняты и они никого, кроме послушных исполнителей в компанию не допускают. Говорить можно только собственником, но это уже не реально. Он отгорожен отделами кадров, а они в вашем профессионализме ни чего не понимают, а будут тестировать вас на совместимость с послушной командой, и массой других менеджеров, которые каждый день дуют в уши собственнику, что надо именно это делать.
Как мне кажется централизация привела к росту обращения потерпевших в суд. Расчеты производят «НЭ» ЦО компаний без учета сложившихся условий в регионах, и установленного дисконта по недоплате в кальке. Предполагалось, что в зависимости от того, сколько не доплатили, потерпевший решает, идти в суд, или нет. Расчет сделан на то, что полученная сумма от недоплат на круг, в дальнейшем покроет все расходы на судебные издержки. Но это привело к тому, что всем не доплачивают, а потерпевшие поголовно обращаются в суд. Т.о. с одной стороны есть положительный эффект от централизации — уменьшение мошенничества со стороны сотрудников УУ Филиалов, но есть и отрицательный эффект. Поэтому необходим разумный комплекс мер из централизации, стандартизации и автоматизации. При этом стоит не забывать, что все это могут осуществить только компетентные сотрудники.
А что именно Вы называете «разумным комплексом мер из централизации, стандартизации и автоматизации»?
Вот только не смешите меня по поводу «меньшение мошенничества со стороны сотрудников УУ Филиалов» — на такие деньги они именно приходят стоить схемы…
Эээх!
Тема -то какая благодатная!
О себе: Санкт-Петербург, 2 года в убытках по имуществу, затем перешла работать к страхователю (юрлицо, несколько заводов по всей стране, тысячи сотрудников, тысячи машин).
Моё мнение: надо убытки децентрализовывать, но очень крупные убытки урегулировать с наблюдением ШК.
Рассказываю как есть.
В страховой, где я раньше работала, до 2009 года убытки были децентрализованы. Работали дорогие убытчики, которые брали взятки. Схема простая: залил сосед на 100 т.р. А убытчик говорит: хотите 150 получить? Я тогда нарисую Вам 200, Вы со мной полтийничком поделитесь, а я потом в порядке суброгации с соседа всё взыщу. Так и работали, к слову сказать, включая взыскание с соседей. Комбинированный коэффициент убыточности соответствовал средней норме по данному виду (бонус убытчиков был привязан к этой прелестной цифре).
Потом наступил печально памятный 2009 год. Дорогих убытчиков уволили, а в Питере решили нанять одного человека, который сможет составить акт осмотра, составить смету, отсканировать, откопировать и отправить в ШК оригиналы документов через 3 часа после их получения от клиента (правда, отправка корреспонденции у нас случалась раз в день, но это так, лирика).
И такого человека нашли. Это была прекрасная женщина, крайне привлекательная женщина начального бальзаковского возраста, всю жизнь занимавшаяся сметным делом.
И знаете… А ведь как вышло. Да, она могла нормально составить смету. Это всё, что она могла сделать. Потому что убытчик должен быть юристом (и зачем пишут про экономическое образование в вакансиях?).
Внезапно в 2009 году в Питере случилось стихийное бедствие. Снега было по пояс.
Назаявляли кучу убытков в Ленобласти.
К чему привело?
Питерский убытчик не справлялся, и не столько из-за плохой самоорганизации, а чисто из-за того, что нужно было ежедневно осматривать по несколько убытков (и попробуй проедь по области после снегопадов!), и одновременно с этим находиться в офисе и принимать документы (а ещё сканировать и отправлять оригиналы).
Разъярённые клиенты звонили в Питер и пытались уточнить статус дел, получить перечень необходимых документов- но не тут-то было. Не то что клиенты, мы сами не могли дозвониться до москвичей. Запросы по почте зачастую оставались без ответа. Почему? Потому что москвичи тоже не справлялись с тем объёмом.
Но, самое главное.
1. Мы остались безоружными против мошенников. Новый убытчик не понимал, как противодействовать мошенникам. Что нужно вызывать на осмотр телеграммой, в которой требовать не только присутствия, но и наличия доверенности у «потерпевших». Она не могла грамотно описать наличие или отсутствие Винить ли в этом питерского убытчика? Вряд ли. Её брали не для той цели. А товарищи из Москвы не могли наездиться в Питер (да и расходы на командировки урезали). Два года работы так и не научили её, как правильно готовить убытки так, чтобы защитить компанию от мошенников.
Вывод: мы остались безоружными из-за того, что был нанят специалист без должной квалификации.
2. Обычные, честные клиенты были крайне недовольны. Потому что не могли получить информацию о статусе убытков. Потому что до москвичей не могли дозвониться. Потому что в Москве пообещали, что смогут справиться с объёмом работы, а не справились.
Прошло время, часть убытков (до определённой суммы) оставили в Питере.
Ту убытчицу «ушли» и наняли в общем-то опытного человека. Залежавшиеся убытки разгребли. И да, девочка стала вымогать с клиентов взятки. Эту девочку, кстати, порекомендовали москвичи.
Что хочется сказать ещё? Сам по себе факт централизации не является гарантией того, что:
1. Убытчики на местах перестанут получать взятки. Они же могут и лишнего дописать, и нужного недописать.
2. Убытчики в Москве не смогут получать взятки от убытков в регионах (в том числе, ставя «своих» людей на места). Ещё как смогут. Прецеденты-то были
Практика показывает, что основная масса клиентов, продавцов крайне недовольна централизацией. Ну да, бывает такое, что какой-то клиент чересчур истеричен. С такими действие стандартное: урегулировать их быстрее, тогда можно спокойно заниматься другими делами. И вообще, пока сканируется один убыток, за это же время можно половину дела урегулировать, чесслово.
Выше уже высказались: чаще подают в суды, пишут жалобы в ЦБ РФ при централизации. Это реально так. Ибо разгневаны клиенты.
Вот так вот.
Я здесь коснулась такого тонкого морально-этического момента, как взяточничество. Не являюсь сторонницей взяток, но, понимая, что живу не в мире сказочных эльфов, определённо могу повториться: взятки берут, многие, и не только в регионах, не только в страховых компаниях. И от того, что в регионе вытащить один винтик, а в Москве его вставить, взяточничество может уменьшиться в количественном выражении, но не в общем объёме.
Да, дорогие москвичи. Если Вас обидела-извините. Дело не в москвичах как таковых, и даже не в конкретных людях. К сожалению, обстановка была такая, что справиться не могли. И да, в данном случае за весь кавардак считаю ответственными топ-менеджеров.
Не вижу смысла в централизации. Да, суперкрупные убытки должны урегулироваться с помощью Москвы- какой-то контроль должен быть. Но не драконовский.
Взятки — это реальная проблема, согласен. Однако в общем и целом решается стандартным образом — при помощи правильно организованных аудиторских проверок и выборочных проверок выплатных дел головным офисом.
Не решается это дело выборочными проверками.
Где гарантия, что не вступит в сговор москвич и убытчик из регионов?
В Ренессансе, в авто, кстати, хорошо этот процесс поставлен. У них имеется система, которая сама распределяет, на каком уровне какой регион будет рассматривать дело. Питерцу-убытчику может «свалиться» на урегулирование убыток из Хабаровска, а потом это же дело попадёт на проверку службой безопасности Ростова. А размер убытка будет проверять Новосибирск.
Но это надо на местах сохранять людей с мозгами, а не «обезьянок» держать.
Странная система в Ренессансе, мне кажется. При такой организации, во-первых, не соблюдается принцип экономии, во-вторых, не ясно, как они делят по регионам затраты на урегулирование убытков (надо же как-то проводить аллокацию расходов — вот как это делать в таком случае?), в-третьих, теряется, по-моему, основной цимус от урегулирования на местах — в виде знания конкретного клиента и способности ориентироваться в местных ценах и ситуации со СТОА.
Да, еще и засады устравивать с оперативной съемкой передачи взяток )))
Это — обязательно!
1. В смысле, как это не соблюдается принцип экономии? У них есть программа, в которую сканы выкладываются. Стоимость выкладки сканов не зависит от того, где убытки будут урегулироваться. Неужели, Вы думаете, что урегулирование убытка в 3 стадии в Питере, Ростове и Новосибе дороже урегулирования убытка в 3 стадии в Москве?
2. В смысле, как делят расходы? Ну, у них же есть система, которая распределяет убытки по городам. Неужели они не могут подсчитать, сколько стоит человеко-час в конкретном городе в конкретной должности и помножить его на количество часов, потраченных на убытки?
3. Согласна по поводу знания клиента и по поводу станций. По поводу станций- как-то они этот вопрос решают. По поводу знания клиента — благодаря программе процесс решается быстрее и проще: там хорошая система контроля и напоминаний. Система сама указывает сотруднику, что нужно сделать сегодня, чтобы не просрочить урегулирование. Плюс ничего не теряется. Результат- статус всегда можно сообщить клиенту.
1,2 — ну может быть. А вот 3. — на счет знания клиента — ну очень трудно поверить, что можно этот вопрос решить просто благодаря программе.
Классная история! И так хорошо написано, — прямо вижу всех. Спасибо!
Думаю что и в этом вопросе нужно соблюдать золотую середину. На примере всем известных федеральных СК мы наглядно видим к чему приводит «тотальная» централизация. А те кто работает в компаниях, где все отдано на откуп местному руководителю (и в добавок имеющего большой вес в компании) возникает местечковый эффект, который возможно не меньше чем тотальная централизация вредит компании.
В любом случае на метах должны быть лояльные к компании профессионалы, а если количественные показатели не позволяют иметь на месте профессионала, то он должен быть в пределах досягаемости, что бы прибыть оперативно на место и решить вопрос, либо организовать работу так как нужно.
При этом, важно вести оперативный учет, контролировать действия исполнителя со стороны «головы» с правильным определением критериев контроля и учета и т.п.
Не следует забывать о мотивации профессионалов и их помощников, их обучении в целях повышения профессионализма и воспитании лояльности к компании.
Да, содержание профессионалов — это дорогостоящее удовольствие для компании, но оно того стоит.
А что касается мошенничество или распространенного в настоящее время такого явления как «развод страховых компаний» или «автоюризм», то для эффективного противостояния этому, скорее всего профессионализма в области урегулирования страховых убытков недостаточно.
Самая главная проблема, которую я вижу в децентрализации — это необоснованный отказ в выплате с последующим «сливом» сотрудниками урегулирования в филиалах информации о таких выплатах «своим» автоюристам. Может быть решено, по-моему, только грамотным контролем за обоснованностью отказов (устанавливается несколько типовых случаев отказа, в остальных — либо платим, либо доп. проверка центральным офисом) и поддержанием лояльности сотрудников.
До чего дошло урегулирование. Кошмар какой. Специально отказать, чтобы в суде своим юристам отдать.
Звездец просто.
Это Ростов-на-Дону что ли? Или Краснодар?
О, нет. Это Москва и Санкт-Петербург. Причем не только у нас, это и в самых что ни на есть топовых компаниях процветает.
Необходим лимит у специалистов филиала до определенной суммы (например 100 т.р.), остальное — только через централизацию.
Для этой схемы нужна налаженная прозрачная ИТ-система позволяющая из «головы» отслеживать то что делается убытками на местах.
IT-система сама по себе никогда не решала никаких проблем, Вы что!
С этим согласен. Нужна грамотный процесс, только на него может быть «натянуто» IT-решение.
Самим по себе лимитом проблемы не решить. Знаете, сколько дополнительных убытков в каком-нибудь Татарстане или Ульяновске может нагенерить убытчик, который стандартно платит вместо 60 тысяч рублей по убытку 40? Я, к сожалению, знаю.
я думаю проблема еще в том, что хорошее IT решение стоит дорого и при небольших объемах нерентабельно…
Тоже верно.
сколько можно заводить этот холивар?
Разве речь о холиваре? Мне хочется нормальные мнения специалистов услышать, а не многочисленные плачи разных ярославен — как из филиалов, так и из ЦО, коих тут уже было в количестве.
да потому что в итоге все сваливается в холивар )))) посмотрите тему, Вам уже присоветовали ее ))))
Ну пока вроде еще не свалилось и, мне кажется, в нашей власти сделать так, чтобы не свалилось туда и дальше )
Господи, ну хоть у кого-то здравые мысли есть! Спасибо!!!
Да, однозначно нужна децентрализация. Конечно осторожная и не безконтрольная. Естественно, очень важно найти честных убытчиков, которых уже можно и нужно будет мотивировать. Такие есть, поверьте.
Успехов!
В нашей стране будущее за централизацией. Но только при условии что это правильная централизация. А она стоит очень дорого. И подойдет только для крупных компаний. Мелким компаниям централизация не подойдет по причине того, что будут максимально экономить на фоте и ИТ программах.
В нашей стране? А почему весь мир живёт без централизации, а весь остальной мир не может? У них что, мошенничеств нет? Или у них не завышают размер убытков?
Вообще, считается, что у них, мошенничества, действительно сильно меньше, чем у нас. Проблема в том, что у нас сильно развито бытовое мошенничество, когда люди считают нормальным «получить свое» со страховщика, коль уж страхового события не случилось.
Да ну? У них мошенничества мало? Чёта я немножко другую версию слышала.
Не совсем понятно, почему централизация стоит очень дорого. Понятно, что она требует тщательного описания процессов и их стандартизации. Понятно, что на это нужны высокооплачиваемые люди. Но не вижу, откуда бы взяться прямо таки сверхрасходам?
Ну и я свои «пять копеек» вставлю)))
Опыт работы в убытках 8 лет, работа на всех видах страхования и в условиях УУ на местах и сейчас — в централизации, есть чем сравнить. Как говорится: всякое бывало!
Думаю, плюсы и минусы все убытчики прекрасно чувствуют на своей шкуре!
Да, нет того интереса рассмотреть и разобраться деле, когда УУ был в филиале, да, сейчас любое действие только по указанию сверху, да, я не могу повлиять, например, на сроки рассмотрения и учесть какие-то особые пожелания клиента, если они не вписываются в регламенты…
Но: сейчас у меня есть база наработанная всей Россией и в любой для меня нестандартной ситуации, я могу найти и воспользоваться опытом убытчика в другом регионе в такой же ситуации.
Не знаю, что лучше, можно привыкнуть и научится качественно работать и в условиях централизации и условия УУ на местах.
В централизации не вижу трагедии)
Понимаете, для того, чтобы убытчики могли делиться друг с другом опытом, вовсе не обязательно вводить централизацию. Это ведь вполне можно сделать и при урегулировании в филиалах. А вот можно ли при централизации обеспечить нужное качество урегулирования + оставить нормальной среднюю выплату и не породить кучи судебных разбирательств — вот это для меня вопрос.
Децентрализация — но в том случае, если есть возможность грамотного подбора сотрудников. А то ведь у нас обычно как: люди, которые готовы работать честно, без взяток, просят оклад от 40 — 50 (логично). Но для компании это дорого, потому берут спецов на зп 20 — 30. А потом думают, что делать со взятками… И так со всеми направлениями работы.
Хотя, мне кажется, тут вопрос исполнения. Теоретические плюсы есть и в централизации, конечно. Важно то, какую именно конструкцию у компании получится лучше реализоваь. Скажем, сильна ли компания работой с персоналом или IT разработками, и т. п. Каждому своё. )
А можете назвать хоть одну компанию, сильную работой с персоналом? Я вот что-то затрудняюсь
Я тоже; с другой стороны, наверняка есть компании, в которых с IT дела обстоят ещё хуже… 8)
Дело в том, что если в компании в принципе все воруют (можно пытаться обманывать самого себя, можно других, но воровство оно и есть воровство), то сколько угодно можно нанимать «честных» сотрудников, все равно это ничего не изменит, не зря говорят — начни с себя.
Давайте голосование, что ли, устроим…
Централизация, говорите? А как это помогло тому же Альянсу? Или Цюриху?
Одним из доводов в пользу централизации является такой: «В регионах все кругом мошенники — сотрудники, агенты, нельзя давать принимать решения». Ну, так это проблемы персонала в компании — что же вы на работу только жуликов и берете? Причем здесь централизация? И, кстати, что в ЦО, например, в т.н. «Службах экономической безопасности» мало мошенников?
В общем, до бесконечности можно тут писать с конкретными примерами… Давайте голосование, что ли, устроим…
Лично я за децентрализацию: стандартизация — оптимизация — мотивация — автоматизация… Система должна быть гибкой, клиентоориентированной, а специалисты (включая директоров филиалов) на местах — замотивированными.
Не, голосований хватит пока с меня
Вопрос на самом деле очень комплексный, и для принятия решения нужно четко понимать, как видят развитие компании собственники, какие ресурсы для этого будут выделяться; иначе говоря — четкая и понятная всем вовлеченным сторонам стратегия. Если компания под слив/ продажу — централизация. Ну или если все плохо — управленческий кризис и паралич на всех уровнях — тогда тоже централизация… Далее, по моему скромному разумению, выбор модели еще во многом будет зависеть от места УУ в общей структуре, от развитости коммуникаций, в т.ч. — внутри ЦО… Самое главное — не пытаться, наверное, бездумно экстраполировать опыт других компаний, даже если он и кажется позитивным… P.S. Ах, да — отправил Вам послание в почту
Имею опыт работы в УУ в крупной страховой компании до централизации и после. До централизации,
каждый специалист имел свой потолок, рассмотрения дел, на местах определенный минимум, выше свой.при частоте обращения одинаковом до и после централизации, выплаты могли производится в течении суток с момента обращения, конфликты были с потепевшими но малочисленные.На местах были грамотные специалисты.После централизации, с течением времени специалисты ушли, остались одни технические исполнители, урегулирование в среднем месяц, по некоторым делам, которые и выеденного яйца не стоят более, вал возмущения и обращения в суд. Рассмартивая дела творимые в центральном офисе, убеждашся, что и там хороших специалистов нет, большая текучка, в основном привлекаются невысокой квалификации специалисты, т.е студенты.
Вы это, вероятно, про РГС, судя по нику. Есть кое-какие моменты в процессе, которые из региона не видны и просто до него не доводятся. Что вы имеете в виду под урегулированием? Срок в течении которого клиент получает выплату? Так месяц это специально принятое решение) Года 4 назад, с момента обращения до зачисления денег на р/сч клиента было 5 рабочих дней, специально отслеживал этот срок.
Филиалы приведенными вами основаниями в основном и оперируют, обосновывая свое «фи». Но в основном это реакция на прекращении возможности зарабатывания) Были замечательные регионы, где смотровики делали предстраховые осмотры разбитых в хлам машин (заменив фото), а потом эти же ТС проходили по тоталю. Конечно же, регионы оплачивали такие убытки.
Остальные же причины (суды по сумме выплате, связанное с этим возмущение и т.п.) это следствие политики компании, в первую очередь реализуемой за счет централизации.
Когда говорят о неповоротливости системы при централизации, тоже не соглашусь с этим. Делайте настройки в IT системе, выводите специальных сотрудников под проекты или регионы и будет счастье. Естественно, первоначально изменив сам процесс под определенные задачи в конкретно взятом регионе)
хотел много написать, но передумал… поэтому вкратце
любое нововведение в бизнес-процессы должно обосноваться исключительно экономикой вопроса: кому интересно тратить больше денег, если тоже самой можно сделать за меньшие деньги?
филиалу работа с убытками интересна только в случаях:
1. мошенничество со стороны работников филиала (откаты)
2. «удержание» канала продаж, но тут вопрос насколько интересен канал приносящий в основном убытки
и да: основу убыточности составляют мелкие убытки (ссори за тавтологию)
зы. удивил вопрос о стандартизации — а что в России еще есть компании у которых не отстроены бизнес- процессы? — гнать их нафиг с рынка!
1. А как же мошенничество со стороны работников ЦО (откаты), да и в таких масштабах, что работникам филиалов и не снились? Второе — откаты и мошеннические схемы в филиалах возможны только с молчаливого одобрения либо при непосредственном участии руководителей в ЦО. Вам доводилось проводить проверки региональной сети?
2. Если филиал остается убыточным после смены руководства и клбчевых сотрудников — его нужно закрывать, а не централизовывать УУ. Опять же, если канал продаж неубыточен, то централизация будет являться сильнейшей демотивацией для профессиональной команды.
И нет: «основа убыточности» в каждом случае своя, в первую очередь — в зависимости от структуры и качества портфеля.
13 лет в убытках. Централизация за год полностью убила интерес к процессу урегулирования. На результат стало плевать. Сначала с коллегами из отдела пытались отстаивать свою точку зрения. Но к сожалению в ГО набрали «специалистов» которые «все знают лучше всех». В итоге через год душа за результат уже не болела. Если помните есть старый советский фантастический фильм «Отроки во вселенной». Там роботы придумали машину которая человекоподобных жителей планеты лишала мук творчества, чувств свойственных человеку (любовь сострадание итп). В итоге жители планеты стали в нашем понимании дурачками. Всем довольны, ни к чему не стремяться, перестали размножаться и в итоге почти вымерли. Вот такая аналогия.
Большинство сотрудников которые могли «прочитать» мошенника" на стадии приема документов ушли. Новичкам научиться тонкостям работы не прописанным в регламентах не у кого.
Самое неприятное в случившейся централизации — отсутствие желаемого результата, и много негатива со стороны клиентов. Как ни выстраивай процессы главное во всем человеческий фактор.
Подбирайте сотрудников тщательнее даже на работу «человека-сканера», ну а куратора в ГО перед приемом выворачивайте наизнанку.
Мое мнение можно хорошо работать и не централизовано.
Сделайте лимиты принятия решений.
Допустим до 50 тыс решение принимает начальник отдела. До 100 тыс подписывает зам директора филиала. От 100 — 300 тыс подписывает директор после обязательной визы сотрудника службы безопасности. А свыше 300 тыс все отправляют в ГО. ( с подписью сотрудника службы безопасности)
Участвовал в централизации уу двух компаний из топ 10 — могу сказать с большой уверенностью, что централизация нужна! В крылатой на мошенничестве филиалов терялись такие суммы, которые за год обходились компании дороже, чем вся централизация…
П.С. для небольших компаний — актуальность централизации падает существенно.
Плюсов на самом деле в децентрализации не много, но они существенные.
1 Время урегулирования убытка уменьшается и убытки не «падают в безну»
2 «Короткое» плечо взаимодействия со страхователем, позволяет избежать судов и переплат.
3 СБ на местах есть с кем взаимодействовать и отрабатывать мошейников.
4 Лояльность клиентов улучшается когда он видит как его «считают» — но это жизненная лирика
Минусы уже перечислили, но они легко решаемы за счет СБ и проверок
Централизация будет полезна только 2мя вещами:
1. Новые программные комплексы, уменьшающие согласование убытка с СТО и оценщиками
2. Коррупция на местах.
Для всего остального этого просто болото, где приходится сотруднику из филиала контролировать сотрудников из ГО и их начальство при рассмотрении убытков, чтобы не сорвать сроки выплаты по правилам.
Небольшой компании могут помочь только профессиональные кадры: если децентрализация, то на местах; если централизация то в «голове».
Системы «кнута и пряника» (бонуса / малуса), ИМХО, бесполезны. В чем вы впрочем уже отчасти убедились.
Если филиал имеет полномочия и лимиты продавать, то должен иметь и адекватные полномочия урегулировать. Люди должны ощущать свою персональную ответственность за качество и результат работы филиала, например.
Ну а там, при достижении плановых положительных результатов — не грех и премировать (из заработанных то). Вот и вся система мотивации.
Другое дело, что специалистов-профессионалов весьма и весьма тяжело найти.
Вот и принимаем на работу «школьников», людей-сканеров… Воспитывать то и передавать опыт им, порой, уже некому.
а еще мне кажется, что по какой-то непонятной для меня причине нынешние руководители среднего уровня (в основной массе) просто не хотят передавать опыт, направлять и стимулировать профессиональный рост сотрудников и т.д.