«Гелиос»: привлекаем продавцов, которые не находятся «на игле» ОСАГО

— Почему решили объединить компании именно под брендом «Гелиоса»?

Первый заместитель гендиректора «Гелиоса» Павел Башнин: Объединение под брендом «Гелиоса» было единственным верным решением. Во-первых, бренд «Гелиоса» сильнее, чем у «Верны». Во-вторых, «Гелиос» в ряде регионов занимает лидерские позиции, у него выше узнаваемость. Мы рассматривали идею с заменой названия, но решили, что вводить на рынок компанию с новым наименованием бессмысленно, учитывая позитивную репутационную составляющую «Гелиоса». Проанализировав ситуацию, поняли, что замена названия несёт за собой значительные расходы в сфере маркетинга, а эффект при этом непредсказуемый. На крупнейших рынках (Москва и Санкт-Петербург) компания неизвестная, поэтому «убиваем» сразу двух зайцев — в этих регионах компания будет как новая, а в старых регионах сохраним и укрепим свои позиции.

— Повлияло ли на это решение политика Банка России по ужесточению требований к капиталу и финансовой устойчивости?

Финансовый директор «Гелиоса» Татьяна Тюренкова: Для нас 710-П стал катализатором изменений. У нас были две убыточные компании, а получилась одна прибыльная.

Изначально стояла задача, чтобы «Верна» в течение трёх лет начала собирать 5 млрд р., для этого требовались сравнимые инвестиции. При объединении акционер получает компанию большего размера (в 4 раза больше «Верны»), с лучшей репутацией и лучшим портфелем. Интересы акционера лежат не в области развития «Верны», а в области развития страхового бизнеса у себя в группе.

У нас есть «подушка» — 1 млрд р., внесённых акционерами — это деньги, которые обеспечат финансовую устойчивость компании в связи с новыми требованиями, а дальше компания будет развиваться за счёт реинвестирования прибыли акционеров.
На фото финансовый директор «Гелиоса» Татьяна Тюренкова.
— Какие цели стоят перед «Гелиосом»?

Башнин: Цель на ближайшие годы — снизить до 45-50% долю моторных видов в портфеле.

Приоритетные задачи — это привлечение команд продавцов и агентов, ускоренное развитие страхования сельхозрисков и грузов, личных видов страхования.

— Почему личное страхование?

Башнин: В личном страховании в сегменте некрупных договоров есть прибыльные клиенты, выбирающие дорогие пакеты услуг для сотрудников. Поэтому мы хотим создать сбалансированные программы по ДМС. Также движемся в сторону электронного ВЗР — пандемия наложила отпечатки на этот сектор, поэтому он у нас пока не в приоритете.

В I полугодии 2022 г. планируем получать рейтинг, чтобы к середине 2022 г. обеспечить себе доступ к крупным кредитным организациям и сконцентрироваться на продаже добровольных видов страхования в кредитном сегменте.

— Будете ли развиваться в регионах?

Башнин: Да, мы агрессивно привлекаем команды в крупнейших городах. Смотрим на команды, которые могут продавать полисы компаний среднего размера без демпинга, с прибыльным портфелем и не находиться «на игле» ОСАГО — как ментально, так и реально. К ОСАГО в региональной сети относимся как к инструменту формирования денежного потока, а фокусируемся на прибыли по добровольным видам.

Очень консервативно идём в каско — сформировали тарифы где-то в середине рынка и собираемся привлекать клиентов не столько тарифами, сколько дополнительными сервисными продуктами.

Считаем, что руководители региональных подразделений по факту являются партнёрами, для них разработана уникальная система мотивации. В том числе это сделано для привлечения и опытных сотрудников компаний-конкурентов.

Мы предлагаем формулу: выручка — комиссия — согласованный уровень доли расходов на ведение дела (РВД) филиала — выплаченные и заявленные убытки. В процентах эта сумма выглядит маленькой, но в абсолютной величине представляет из себя довольно большие деньги для филиала, который собирает от 100 млн р. в год. Отдельная мотивация идёт по прибыльным добровольным видам.

— Как привлекаете агентов?

Башнин: Создаём большую IT-инфраструктуру для агентов и посредников. Компания и так обладает технологически мощной системой B2B, которая обеспечивает выплату комиссионных вознаграждений в течение 4-5 дней, что довольно быстро по сравнению с другими игроками.

На сегодня скорость выплаты комиссионного вознаграждения является ключевым показателем, мы технологически готовы довести срок до 1 дня. Думаем, что это уникальное предложение для агентов позволит привлечь субагентов в компанию напрямую. Мы сейчас прорабатываем это с финансовым и юридическим блоками компании, и в принципе компания к этому готова.

Для крупных лояльных агентов есть задача по удержанию их в этом статусе. Для них создаём программу ДМС и перекредитования силами банка-партнёра компании. Мы хотим кредитное бремя наших успешных агентов и их детей снизить через перекредитование и пенсионное страхование — чтобы хотя бы на пять лет они были в команде компании. Сознательно не ведём к увеличению комиссионного вознаграждения, используем рыночные вилки. У нас консервативная комиссионная политика также из-за нагрузки на капитал: мы сознательно не хотим использовать инструментарий высоких комиссий.

Мы убеждены, что есть огромный рынок субагентов, которые по тем или иным причинам не хотят создавать своё ИП или иметь отношения с налоговой инспекцией. Поэтому «Гелиос» готов взять на себя формирование и представление отчётности, другие формальности.

— Вам интересны покупки новых компаний?

Тюренкова: Да. Мы знаем, что на рынке несколько десятков компаний из-за требований положения 710-П собираются уйти с рынка до конца года. Мы смотрим и региональные, и московские компании, не особо обращая внимания на их размер. Смотрим портфели по страхованию имущества, личному страхованию. При этом нам не интересны компании с большим портфелем ОСАГО.

При покупке портфеля передаётся и маржа, а это 16% — и этот факт всегда ударяет по их плановым бюджетным показателям.

Если акционеры на этой компании зарабатывали прибыль, то мы можем обсудить передачу портфеля с сохранением доли прибыли, снижающейся в среднесрочном периоде.

По факту мы, освобождая человека от большой финансовой нагрузки, предлагаем остаться бенефициаром, не тратя деньги.

— Какие ещё проекты есть вне основной деятельности компании?

Башнин: Сейчас анализируем собственные трудовые договоры и по рынку. Изучаем, как долгосрочен бренд лояльности для успешных продавцов и сотрудников бэк- и мидл-офиса. Хотим побороться за роль лучшего работодателя на этом рынке, потому что видим, что разница по оплате труда топ-менеджеров велика, а уже на уровне департаментов разница минимальна.