«Трансформация "Росгосстраха"»: «Agile-подход — это не самоцель»

— Летом в «Росгосстрахе» стартовал проект внутренней трансформации модели управления. Как он продвигается? 

—  У нас идёт процесс внедрения Scaled Agile Framework (SAFe), призванный изменить внутреннее взаимодействие подразделений и сотрудников. Также внедрено OKR-планирование («objectives and key results» — «цели и ключевые результаты»). Понимаю, как на внешнего слушателя влияет обилие новых слов, поэтому далее постараюсь использовать более понятные термины. 

Начали мы с постановки целей и их вертикальной и горизонтальной синхронизации. Сформулировали стратегические цели до 2026 года, определили этапы их достижения. Коллеги прошли важный этап рефлексии, накладывая стратегические цели, как трафарет, на работу каждого подразделения. Иногда приходилось задумываться: совпадает ли с целями компании то, чем я занимаюсь? 

— Расскажите про некоторые ключевые цели «Росгосстраха».

— Например, мы хотим, чтобы «Росгосстрах» стал компанией, способной успешно конкурировать не только ценой страхового продукта, но и сервисами, которые мы предоставляем и клиентам, и партнерам. Планируем обеспечить омниканальность и персонификацию взаимодействия с клиентами и в продажах, и в урегулировании, расширив за счет этого базу лояльных компании страхователей. Хотим дополнить наш имидж надежного классического страховщика с богатой историей характеристиками компании, которая активно использует новейшие цифровые технологии и оперативно реагирует на быстроменяющиеся потребности клиентов. В числе прочего мы, конечно же, собираемся укрепить наш агентский корпус и команду в целом за счет трансформации HR-бренда и корпоративной культуры.

— Топ-менеджмент тоже вовлечён в Agile? Насколько изменения проникли в компанию?

— Да, я бы даже сказал, что уровень вовлеченности топ-менеджмента очень высок. Мы регулярно проводим совместные встречи и обсуждаем динамику изменений.

Если говорить про географию, то, конечно, трансформацию начали с Центрального офиса. Потому что там сконцентрированы основные IT-специалисты, а они больше всех включены в процесс трансформации. 

Сейчас мы пилотируем систему целеполагания и в нескольких регионах — это Екатеринбург, Киров и Алтай. В 2025 году мы планируем эту историю масштабировать и на другие регионы — думаю, добавим ещё 10-15. Если всё будет идти хорошо, быстрее развернёмся на большее количество территорий. 

— Коснулись агентского канала? 

— Да, мы в октябре собрали первую «команду команд» или «релизный поезд» под названием «Агенты». Это набор кросс-функциональных команд, которые объединены общей целью, направленной на развитие сотрудничества с агентской сетью. 

Команды слаженно работают над общими и персональными целями с ежедневной синхронизацией, с планированием на 10 недель и двухнедельными итерациями для корректировки задач и фиксирования промежуточных результатов. 

Пока изменения касаются алгоритмов руководства агентской сетью, но постепенно они будут транслироваться и на агентов. Как я уже сказал, одна из глобальных целей компании — расширение агентской сети. Сейчас мы сконцентрированы на привлечении новых продавцов и повышении — в широком смысле слова — уровня комфорта агентов при сотрудничестве с нашей компанией. Стремимся не просто обеспечить им мотивацию, сервисы и поддержку, на которые они рассчитывают, но даже в чем-то превзойти их ожидания.

— Что меняется в IT? 

— Безусловно, трансформация в «Росгосстрахе» так или иначе связана с IT, но и в самом этом направлении идет непрерывное развитие. Одно отдельное изменение скрипта или программы может не обладать астрономической ценностью, но в комплексе они дают заметный синергетический эффект. При этом мы не ищем «серебряную пулю» и не ставим цель создать какое-то идеальное IT, но планируем постоянно работать над совершенствованием самих себя. 

Сегодня у «Росгосстраха» очень сложная IT-архитектура, есть много программ, требующих замены или усовершенствования, в том числе в рамках импортозамещения. При этом мы не хотим растягивать процесс на многие годы, а постараемся решить значительную часть задач по IT-трансформации и получить результат уже в 2025 году. На следующий год у нас запланировано более 60 инициатив в этой сфере, и мы готовы направить на их реализацию серьезные инвестиции. 

Если говорить конкретнее, то, например, присоединение цифровой страховой «Пульс» дает нам возможность использовать IT-платформу «Импульс» и качественно усилить онлайн-направление работы. «Импульс» обеспечивает полный цикл автоматизированного взаимодействия компании и ее сотрудников с клиентами, страховыми агентами и партнерами для продажи и управления страховыми договорами и подписками. 

Запуск омниканального фронтального решения «Флагман», которое станет основным инструментом для розничных продавцов и важным каналом взаимодействия с клиентами, — тоже во многом результат командной работы. Приложение тестировалось фокус-группами агентов, обратная связь от которых учитывалась для доработки. Даже название предложила агент из Пермского края.

— Есть ли недовольные новыми методиками сотрудники? 

— Любые изменения даже с самыми благими намерениями приводят к стрессу. В теории внедрения изменений перечислены обязательные стадии: отрицание, гнев, торг, принятие, — пройти мимо которых невозможно, особенно в такой большой команде, как в «Росгосстрахе», где работают тысячи сотрудников. Их нужно предвидеть и проходить аккуратно этап за этапом. 

Почему возникает недовольство? Оно возникает, когда стратегия компании декларативна, не вполне прозрачна, и людям непонятно, что делается и для чего. Мы изначально сделали ставку на вовлечение сотрудников и на максимальную открытость, вовлекая сотрудников в целеполагание, разъясняя коллегам, как те или иные действия и процессы приведут нас к достижению общих целей. Прозрачность, так же как согласованность, уважение к людям и непрерывное улучшение — это базовые ценности внедряемого нами подхода, и мы стараемся их придерживаться. 

У нас настроено регулярное обучение. Оно помогает сотрудникам привыкать к новым терминам и подходам при быстром темпе перемен. Например, мы создали специальный telegram-канал и раздел на внутреннем портале для информирования коллег о ходе SAFe-трансформации, где подробно обо всем рассказываем, развиваем внутреннюю базу знаний. У людей на всех уровнях есть возможность получать информацию и задавать вопросы. Также у нас появились Agile-коучи, это как играющие тренеры, которые помогают настроить работу в командах и показывают на своём примере, как правильно организоваться. 

— Agile-коучи — они внешние или обучены внутри коллектива? Одна команда — один коуч?

— Мы рекрутировали профессиональных людей, чтобы оперативно и комфортно для всех участников процесса настроить работу agile-команд. Один коуч может сопровождать сразу несколько команд, помогая правильно организовать и настроить их деятельность. Затем они, как менторы, следят за работой, отслеживая шероховатости и давая возможность команде их ликвидировать, основываясь на экологичной и конструктивной обратной связи. Таким образом, процесс идет не через боль и сопротивление, а развивая интерес и энтузиазм участников.

— В своё время были популярны программы оптимизации, направленные в первую очередь на сокращение численности сотрудников. Например, была такая история с чешским специалистом и «КАМАЗом». Ваша трансформация предполагает сокращения персонала?  

— Все истории по оптимизации штата происходят, когда у какой-то компании стагнирующие доходы и нужно быстро снизить расходы, чтобы показать хороший баланс. Мы себе такую цель не ставили. У нас в планах восходящая динамика сборов, расширение агентской сети и увеличение прибыли. Все это должно способствовать и увеличению количества сотрудников и агентов, а также расширению возможностей для их роста (в том числе и в доходах) вместе с «Росгосстрахом». 

— Были ли изменены продукты «Росгосстраха» из-за нового подхода?

— Мы постоянно отслеживаем метрики удовлетворённости клиентов нашими программами и сервисами, и именно это лежит в основе развития продуктовой линейки. Поэтому я не могу сказать, что на изменения в продуктах повлиял именно Agile-подход, хотя он, несомненно, тоже будет играть роль в процессе сбора и обработки обратной связи от клиентов. Развитие и продвижение отдельных продуктов и линий бизнеса мы также планируем в кросс-функциональных командах — в частности, серьезная работа идет по формированию новых подходов к онкострахованию. 

Вообще нужно помнить, что главный наш актив – это клиенты, взаимоотношения с ними, с агентами и посредниками, которые приводят клиента к нам. Agile-подход — это не самоцель, а инструмент, который помогает сменить образ мышления, внимательно слушать клиентов и наших агентов, и партнеров, внедрять изменения и двигаться к целям быстрее и эффективнее. 

По теме:
«Росгосстрах» трансформируют. Процессом будет руководить Дмитрий Ларин