Кадровый голод на страховом рынке и отсутствие должной квалификации у всех участников процесса, от агентов до акционеров, – тема, которая регулярно поднимается как в блогосфере, так и на официальных конференциях. Мне эти разговоры напоминают уходящий вглубь истории обычай народа пассивно жаловаться на жизнь или же более современный вариант-перевертыш, когда власть жалуется, что так хорошо и здорово было все задумано, но ничего не получилось, поскольку народец неудачный страну населяет.
Поскольку отдача от сотрудника и его квалификация (после определенного стажа работы) в значительной степени зависят от внутренней мотивации человека, а мотивация разных слоев участников, задействованных в страховом бизнесе, очевидно разная, давайте разберем наиболее интересный, на мой взгляд, сегмент взаимоотношений страховой компании с собственным мидл-менеджментом.
Для начала определим понятия. В рамках нашей темы страховая компания – организация серьезных размеров (например, из топ-30), рыночная, акционеры которой ставят задачу извлечения прибыли из основной деятельности. Обычно по факту это выливается в принуждение топ-менеджмента заниматься опережающим наращиванием объемов бизнеса, поскольку более качественное планирование, не привязанное к кассе, пока еще мало кому доступно и еще менее кому интересно.
Мидл-менеджмент – люди среднего возраста с хорошим доходом, начальники разных уровней, вплоть до подчиненных первому лицу/лицам компании, с многолетним опытом, которые уже сменили 2–4 места работы и которые не занимаются непосредственно продажами.
Как же строится мотивация этих сотрудников? В лучшем случае все сводится к финансовому поощрению по достижении заданных показателей KPI (и то это часто сопровождается анахронизмами типа коллективной ответственности за результат в целом). Между тем для мидл-менеджмента очень важной является как раз нематериальная мотивация. Чисто материальные запросы, в соответствии с известной пирамидой потребностей Маслоу, удовлетворяются за счет имеющегося опыта, позволяющего сменить работу в любой момент (даже если с потерей в доходах).
Компаниям с низким уровнем мотивации сотрудников удается удерживать у себя востребованный персонал довольно долго за счет низкой транспарентности рынка. Но по мере развития рынка труда направление миграции специалистов стабилизируется, так что компании, нацеленные на развитие, активно занимаются этим вопросом уже сейчас.
Следующая потребность – потребность в индивидуальной безопасности. Она вряд ли может быть разрешена в рамках страховой компании. Тут от организации требуется просто не «кошмарить» сотрудников разными видами морального прессинга.
Зато третья ступень – принадлежность к общности – является важнейшим инструментом нематериального стимулирования, который практически не используется в российских компаниях. Корпоративы раз в год, коллективное пение гимнов и прочий ужас в расчет не берем.
Крупные компании в большинстве своем бесконечно далеки от единства интересов с собственным менеджментом. Высокая текучка кадров и отсутствие качественных горизонтальных связей – общая болезнь рынка и лучшее тому доказательство. Между тем налаживание эффективной нематериальной стимуляции каждого сотрудника способно творить чудеса в области сокращения издержек и существенно увеличить рентабельность бизнеса.
Если тема вызовет интерес, я подробнее остановлюсь на способах нематериального стимулирования в будущих заметках. А пока было бы очень здорово узнать у уважаемых читателей о том, как ваши компании демонстрируют свою лояльность сотрудникам. Как компании помогают вам гордиться своим местом работы?
Уважаемый Арсений,
был бы признателен Вам за аргументированное пояснение, почему коллективная ответственность / мотивация является анахронизмом? Не в правовом / уголовном / административном и т.п. смысле, разумеется, а в сфере корпоративного управления.
Спасибо.
Вот нетривиальные способы мотивации. http://www.asn-new...
К сожалению, в регионах дела обстоят совсем не радужно… многие компании если и стимулируют персонал, то только материально, при этом всегда ставят завышенные планки. Самое ужасное, что при материальном стимулировании обещания не выполняются, задним числом повышается план и все стремление человека отрубается на корню. Тогда зачем разрабатывать положение о мотивации, если заранее знаешь, что ее не будет?.. Об нематериальной мотивации говорить совсем не приходится, так как ее просто нет. Согласна, что только материальными благами хороший грамотный персонал не удержать.
Страшно не только отсутствие комплексной мотивации, но и откровенное не уважение к персоналу (конечно могу говорить только за последнее место работы). Руководитель филиала с поддержкой ЦО постоянно морально прессингует персонал, открыто говорит что «слишком умные нам не нужны, не уйдете сами, значит будем убирать...»
В общем нам до корпоративной культуры и нематериальной мотивации еще расти и расти…
@ Мама Анархия: ага, а потом субъекты мотивации поувольнялись)
Интересное соотнесение мотивации сотрудников СК с пирамидой потребностей Маслоу. Но ведь последняя имеет нестрогую иерархию, таким образом, почему бы в поисках мотивировок для сотрудников не обратиться к другим ее пунктам: самоуважение и самоактуализация? То есть: осознание смысла и важности собственной работы и деятельности СК (да, даже если она и из топ-30), лояльность компании, перспективы карьерного развития, информационная открытость и тд?
Арсений — молодец! Всё по полочкам разложил. Но тем не менее есть лидеры и есть исполнители, есть фронт-офис- и бэк-офис-работник одни могут продавать, другие не могут. Работать на результат ( в денежном выражении) могут только «продавцы» и всё равно их надо котролировать, чтобы они не забывали, что итоговый продукт всё равно — коллективный и каждый вносит свою лепту в достижение результата всего коллектива. Работник, готовый сменить работу в любой момоент, — обычно это посредственность, от таких надо избавляться. Работник должен быть с японским прилежанием и понимать значимость своего труда, свою необходимость в коллективе, и что без него всё может встать. Это главная мотивация. Но при соответсвующем вознаграждении, фиксинг плюс премия.
С ув.Цикало А.И.
Мне кажется, проблемы мотивации по отдельности трудно рассматривать от прочих составляющих бизнеса. Сам сталкивался с тем, что собирались «лечить» систему мотивации (в т.ч. нематериальной), а проблема оказывалась в другом… И тут нет универсальных инструментов. Что-то подойдёт одной организации и покажется абсурдом — в другой. Вообще, чем выше человек по служебной лестнице поднимается, тем больше должен карманом чувствовать участие в прибыли компании и — самое главное — ответственности за неё (материальной).
))
А стиль работы компании (начиная с убранства ресепшн и заканчивая общением между сотрудниками), как мне кажется, транслируется сверху. Каков поп, таков и приход
Чтобы статья Арсения не выглядела как пересказ Пирамиды Маслоу, позволю сжать в несколько строк.
Удерживает любой персонал 3 ключевых элемента — деньги, обучение, коммуникация.
1) Если приоритет менеджера — деньги — всегда найдется кто даст больше. Не надо брать тех, кто с такими приоритетами. Но фокус в России сейчас именно на этот, самый простой пункт.
2) Если приоритет коммуникация — то у компании риск превращаться в бизнестусовку. Тоже простой и распространенный способ мотивации и управления. Безумно интрижный вариант в итоге.
3) Если приоритет учеба — то вышестоящий менеджер (или даже акционер) должен всегда быть на шаг впереди персонала, чтобы как-то его развивать. Это самый правильный, но самый трудный путь.В России с трудом реализуемый по причине «даденных» сверху средств на развитие бизнесов в середине 90-х. То есть те, кто получил эти средства — не способны, за редким исключением, развивать и вкладываться собой в менеджмент…
У нас на сайте много на эту тему — www.iliaa.com
Арсений – молодец! Всё по полочкам разложил. Но есть ещё психология управления! Люди всё равно делятся на лидеров и исполнителей, фронт-офис-работников и бэк-офис-работников, на тех, кто может продать и кто этого не умеет делать (консультанты). Люди приходят на работу, чтобы заработать и накормить семью. Другой интерес сомнителен.
Если работник – временщик и видно, что он ищет другую более доходную работу, то это посредственность и с такими надо прощаться.
В страховании труд коллективный и каждый должен понимать, что (!) от него зависит. Работник не должен требовать зарплату (противоречие с ТК РФ) только потому, что он свою работу сделал хорошо и мне заплатите, — это не пол протереть от плинтуса до порога.
Мне по душе японский корпоративный «дух» труда, когда каждый сотрудник (патриот своей компании) осознает, что он работает на результат всего коллектива и от его вклада зависят продажи корпорации.
Российские продажники-страховщики (мидл-менеджеры) чаще думают только «о своём кармане» и совершенно не интересуется, что делает бухгалтер или финансист в компании.
Надо «поднимать» корпоративный дух!
С ув. Цикало А.
Арсений, Вы, наверное, так хотели бы понять, почему к Вам отказываются идти мидлы). И сотрудники, наверное, что-то уходят. Пытаетесь отыскать рациональное зерно
Расчет понятен — в средней по рынку вилке ценового предложения недостаточно. Надежда на немонетар и тп.
Если к делу. Проблемы Компании четко указали в анонсе — издержки и рентабельность (чувствуется, вырастили группу неуправляемых продавцов). Решить, похоже, не удается. Поищите в принципах организации Компании на связке продавцов и центров прибыли. Связали неверно или вообще не связали. Вот у мидла и не получается.
А еще очень не понравилось общаться с Вашим HR. Наверное, это тоже важно.
Арсений, Вы совершенно правы в том, что в условиях стабилизирующегося рынка мотивация персонала становится особенно важна. Многие страховщики опасаются того, что конкуренты и агентства по подбору персонала будут переманивать их лучших специалистов. Для того, чтобы этого избежать, они подписывают друг с другом соглашения о непереманивании, ужесточают слежение служб безопасности за сотрудниками и за появлением резюме в открытых источниках. Все эти меры не слишком результативны, и, если сотрудник настроен на переход, он все равно уйдет из компании рано или поздно.
Однако есть немало компаний, лучшие специалисты которых открыто вывешены с контактами на сайтах самих же этих компаний и, несмотря на атаки хедхантеров, они остаются лояльны и продолжают работать у одного работодателя. Возникает вопрос, почему?
Если в компании существует среднерыночная заработная плата и социальный пакет, то наиболее качественный персонал страхового рынка держится за своего работодателя по следующим причинам:
• Бренд компании – как известно, брендовые компании нанимают менеджмент «с дисконтом»;
• Понятная цель и задачи компании, которая совпадает с видением сотрудников;
• Стабильность компании – стала особенно актуальна в сфере происходящих на рынке слияний-поглощений и продолжающихся отзывов лицензий;
• Технологичность компании – best practices – если в других компаниях ничему новому не научиться, то зачем переходить?
• Международность компании – очень важно для тех, кто знает иностранный язык и интересуется западным опытом;
• Прозрачные возможности для карьерного роста – если вертикальные передвижения реально существуют в компании, а не только в теории;
• Возможности для профессионального роста – интересные задачи (виды страхования, более крупные клиенты, возможность изменить систему);
• Прозрачная система мотивации – сотрудник имеет выполнимые планы и может точно рассчитать свой бонус по достижении KPI, который Арсений также упоминал;
• Личность руководителя – за профессионалами, которые умеют собирать крепкую команду сотрудники пойдут даже в самую неизвестную компанию рынка;
• Адекватный стиль руководства – поскольку излишняя авторитарность не дает сотрудникам возможность для развития;
• Профессиональный и приятный коллектив;
• Разумный work and life balance.
И если большинство из этих пунктов в компании присутствует, то прибавка в 10-20% к заработной плате не будет являться мотивирующим фактором на переход к другому страховщику. Вопросы же корпоративов, наград, гимнов и тусовок находятся для сотрудников на последних местах в иерархии их реальных потребностей.
Акции компании — с нормальными и очень жёсткими условиями + открытость и прозрачность бизнеса для возможности карьерного роста ( в других компаниях),- это обязательные и не выполнимые условия страхового бизнеса ;-)
Бизнес наш строится на конкретных личностях пришедших в ту или иную компанию. Пришла личность и он потащил за собой всех своих тех с кем работал в предыдущих компаниях. Как только он пришел, поставил своего и понеслась… и никого не удержишь, его уберут.
Проработала мидл-менеджером 5 лет в СК из ТОП-первых.
По опыту могу сказать, что лояльность к компании вырабатывается из следующих составляющих:
1. чуства принадлежности к определенной группе (компании, лицам),
2. постоянного процесса поддержки и развития квалификации (не обязательно внешнее обучение, это может быть и саморазвитие под влиянием поставленных задач),
3. признание вклада в компанию и чуства ответственности за коллективное дело,
4. денежная мотивация.
Сейчас я нахожусь за границей, работаю совсем в другой сфере, более спокойной. Но считаю себя навсегда страховщиком. И готова вернуться в гонку за планом, обьемом рынка, РВД и т.д.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах