Благодаря кинематографу и лично Роланду Эммериху все уже морально смирились с концом света и тому подобными интерпретациями пророчеств майя. С 2008 г. словосочетание «мировой финансовый кризис» ест, спит и просто живет вместе с нами.
Необходимость быть всегда готовым к любым «погодным» условиям заставляет менеджмент компаний строить стратегически гибкие сценарии развития, которые в любое время можно просто «провернуть вспять». При этом каждая компания, а страховая в особенности, во главу угла должна ставить стабильно нарастающую прибыль.
Меняться могут только следующие параметры:
Необходимость быть всегда готовым к любым «погодным» условиям заставляет менеджмент компаний строить стратегически гибкие сценарии развития, которые в любое время можно просто «провернуть вспять». При этом каждая компания, а страховая в особенности, во главу угла должна ставить стабильно нарастающую прибыль.
Меняться могут только следующие параметры:
1) доходная часть, которая в страховании зависит не только от общего состояния экономики, темпов роста ВВП, динамики доходов населения и т.п., но и от состояния смежных отраслей (банковской сферы, автопродаж, торговли, строительства и т.д.);
2) расходная часть, которая беззаветной любовью должна быть привязана к доходам – чем меньше доходы, тем меньше расходы. А если вести речь еще и о необходимости сохранения физических объемов прибыли вне зависимости от развития ситуации, то при сокращении доходной части расходы должны сокращаться непропорционально.
Нужно быть готовым в любой момент, будь то первый месяц или последний квартал года, «выключить» один сценарий и «включить» другой. А чтобы «переключатель» сработал в нужный момент, необходимо вести постоянный мониторинг – как внешний (состояние доходных для компании сегментов экономики), так и внутренний (выполнение продавцами плана продаж). И уж точно не стоит брезговать бенчмаркингом.
Как показывает опыт, даже при наличии в компании продуманной системы планирования и серьезной модели финансового управления недовыполнение плана продаж и перевыполнение плана расходов могут серьезно сказаться на состоянии бизнеса. Причем не только в текущий период, но и на несколько лет вперед. А для страховщиков, за состоянием которых присматривают «сверху», «сбоку» и даже «снизу», это принципиальный вопрос.
Для примера приведу несколько цифр. По мнению аналитиков Страховой группы «УралСиб», 2011 г. для страхового рынка (если говорить о прямом добровольном страховании плюс ОСАГО) закончится на приросте в 15–16%. На 2012 г. подготовлено несколько вариантов развития ситуации.
В качестве основы принят вариант, согласно которому рынок в 2012 г. вырастет на 14–15%. Несмотря на динамику со знаком «плюс», сценарий подразумевает снижение темпов прироста кредитных портфелей банков, а также сокращение продаж новых автомобилей по сравнению с 2011 г.
Стоит отдельно отметить, что ни один из наших прогнозов не подразумевает сокращения физических объемов рынка, даже несмотря на то, что в следующем году многие эксперты ожидают ухода с рынка страховщиков с недостаточным размером капитала. Казалось бы – парадокс, но страховой рынок, как известно, инерционен, и все катаклизмы для страхования имеют отложенный эффект.
Благодаря наличию нескольких сценариев в 2012 г. у нас будет время трезво оценить ситуацию и, если надо, «переключиться» на более подходящий из них.
Главное, чтобы было на что.
Вадим, здравствуйте!
На рынке не так много компаний (отечественных), которые занимаются построением «стратегически гибких сценариев развития».
Зависимость доходной и расходной частей друг от друга очень нетривиальны, например, уровень состоявшихся убытков зависит сильно от качество портфеля, а уровень управленческих и аквизиционных расходов больше зависит от структуры продаж (каналов продаж).
Хотя в целом логику Вы выстраиваете правильную, чем меньше доходы, тем ниже расходы, но здесь главное иметь ввиду, что расходы — это более сложная категория, и бывает так, что на падающем портфеле (падающем доходе) они растут (за счет состявшихся убытков прошлых периодов). В расходами я понимаю и выплаты и отчисления в резервы и аквизицию и адм. расходы — все в совокупности.
Ядерной войны и конца свет вероятнее всего не будет, а если и будут, то такие рассуждения уже будут не так важны.
Пирожки! Производство и торговля пирожками — золотое дно! А пирожки с ливером — вообще, свободная ниша. С таким товаром можно даже поучаствовать в муниципальных социальных программах поддержки малообеспеченных слоев населения.
Главное, планомерно мониторить и вовремя переключиться.
Ничего нового в данном посте, кроме скрытой саморекламы — я вернулся на хорошую позицию в большую компанию!
Удачи на новом месте!
Уважаемый Вадим,
Спасибо за поднятую тему. К сожалению, без какой либо конкретики весь пост превращается в плохо скрытую рекламу усилий топов Уралсиба. Буду благодарен за раскрытие Вашей темы в части того, что конкретно подразумевается под стратегически гибкими сценариями развития, какие инструменты используются при этом (особенно в части убытков, отношений с посредниками и т.д.) и как при этом можно повернуть сценарий вспять и не потерять имеющихся клиентов.
При необходимости быстрого переключения сценария и уменьшения расходов какие расходы оперативно могут быть снижены — от чего в первую очередь или что снижать будет страховая компания?