Мне известны несколько способов выхода компании в новый для нее регион присутствия:
1. Создать филиал с нуля.
2. Купить регионального страховщика.
3. Пригласить команду филиала страховщика, ушедшего с рынка.
4. Хедхантеринг: пригласить сильного топ-менеджера.
В последнее время мы накопили достаточно богатый опыт использования каждого из этих вариантов и хотели бы этим опытом поделиться.
Создание филиала с нуля.
От необходимости создавать филиал с нуля никуда не денешься, хотя процесс этот чрезвычайно сложный и затратный. Главные трудности, с которыми сталкиваешься при открытии филиала, – человеческий ресурс и отсутствие наработанных связей. Опять же данный вариант требует серьезных инвестиций и имеет довольно долгий период окупаемости. К нему имеет смысл прибегать только тогда, когда остальные варианты реализовать по каким-то причинам не удается.
Покупка регионального страховщика.
Из-за новых требований к уставному капиталу и снижения интереса владельцев к низкорентабельному страховому бизнесу на рынке появляются компании, готовые влиться в состав более крупного игрока.
Однако новый владелец такой компании может попасть в ситуацию, когда коллектив, годами работавший по накатанной схеме, будет игнорировать новое руководство. Чтобы это сопротивление нейтрализовать, нужно методично работать над повышением корпоративного духа, регулярно собирать сотрудников из разных регионов для общения, разрабатывать и внедрять новые программы мотивации. Зачастую отношения с бывшим владельцем компании не складываются, потому что ему некомфортно работать в качестве наемного менеджера. Среди минусов данного варианта я бы отметил: сложность в интеграции нового коллектива в общую структуру компании; адаптационный период может затянуться, т. к. необходимо перестроиться под новые стандарты, и т. д. Плюсы данного варианта состоят в том, что мы получаем коллектив, хороший страховой портфель и страховщика, который знает рынок и которого знают на этом рынке.
Приглашение готовой команды страховщика, ушедшего с рынка.
Этот путь не так бесперспективен, как может показаться. С одной стороны, разумеется, проблема налицо: их отношения с клиентами сильно подпорчены, а значит, как минимум половина портфеля будет потеряна. С другой – мы получаем готовую команду специалистов, готовых продолжать работать и возвращать своих клиентов. Часть потерянной репутации можно вернуть, предложив пострадавшим клиентам, например, специальные тарифы, отсрочку уплаты взноса, 12 месяцев страхования по цене 10 и т. п.
Хедхантеринг.
Многие региональные руководители почти всегда хотят войти в топ-менеджмент, но в крупных сетевых компаниях часто не могут рассчитывать на такой карьерный рост. Существует также проблема разногласий по планам, несогласия с требованиями головного офиса, многих может не устраивать уровень их полномочий и т. п. Поэтому работа в средних компаниях может показаться для них привлекательнее при условии получения больших полномочий. Для нас же это возможность получить специалиста, способного привнести что-то новое и поделиться опытом.
Конечно, есть опасность наткнуться на «перебежчика», который так же легко расстанется с вами, как и с прежней компанией, уведя с собой и сотрудников. Но таких людей обычно не так сложно вычислить, тщательно проанализировав резюме кандидата и опыт его работы.
Как не потерять работающий филиал? Главным двигателем в компании являются кадры. От того, как построена работа с ними, зависит успех или неуспех решения и такой задачи, как выход компании в регионы. Основная проблема, которая выявляется в работе центрального офиса с филиалами и приводит к конфликтам, – это сильно завышенные планы по сборам. Конечно, вычислить заранее, сколько действительно способен собрать филиал, не так легко. Но при наличии уверенности в качестве команды планы нужно не бояться корректировать. Также часто встречающейся проблемой является невысокий уровень полномочий руководителя филиала. Эту проблему следует решать заранее: директор филиала должен хорошо понимать, что он может, а что нет, еще до начала работы и должен быть наделен ожидаемым уровнем полномочий.
1. Создать филиал с нуля.
2. Купить регионального страховщика.
3. Пригласить команду филиала страховщика, ушедшего с рынка.
4. Хедхантеринг: пригласить сильного топ-менеджера.
В последнее время мы накопили достаточно богатый опыт использования каждого из этих вариантов и хотели бы этим опытом поделиться.
Создание филиала с нуля.
От необходимости создавать филиал с нуля никуда не денешься, хотя процесс этот чрезвычайно сложный и затратный. Главные трудности, с которыми сталкиваешься при открытии филиала, – человеческий ресурс и отсутствие наработанных связей. Опять же данный вариант требует серьезных инвестиций и имеет довольно долгий период окупаемости. К нему имеет смысл прибегать только тогда, когда остальные варианты реализовать по каким-то причинам не удается.
Покупка регионального страховщика.
Из-за новых требований к уставному капиталу и снижения интереса владельцев к низкорентабельному страховому бизнесу на рынке появляются компании, готовые влиться в состав более крупного игрока.
Однако новый владелец такой компании может попасть в ситуацию, когда коллектив, годами работавший по накатанной схеме, будет игнорировать новое руководство. Чтобы это сопротивление нейтрализовать, нужно методично работать над повышением корпоративного духа, регулярно собирать сотрудников из разных регионов для общения, разрабатывать и внедрять новые программы мотивации. Зачастую отношения с бывшим владельцем компании не складываются, потому что ему некомфортно работать в качестве наемного менеджера. Среди минусов данного варианта я бы отметил: сложность в интеграции нового коллектива в общую структуру компании; адаптационный период может затянуться, т. к. необходимо перестроиться под новые стандарты, и т. д. Плюсы данного варианта состоят в том, что мы получаем коллектив, хороший страховой портфель и страховщика, который знает рынок и которого знают на этом рынке.
Приглашение готовой команды страховщика, ушедшего с рынка.
Этот путь не так бесперспективен, как может показаться. С одной стороны, разумеется, проблема налицо: их отношения с клиентами сильно подпорчены, а значит, как минимум половина портфеля будет потеряна. С другой – мы получаем готовую команду специалистов, готовых продолжать работать и возвращать своих клиентов. Часть потерянной репутации можно вернуть, предложив пострадавшим клиентам, например, специальные тарифы, отсрочку уплаты взноса, 12 месяцев страхования по цене 10 и т. п.
Хедхантеринг.
Многие региональные руководители почти всегда хотят войти в топ-менеджмент, но в крупных сетевых компаниях часто не могут рассчитывать на такой карьерный рост. Существует также проблема разногласий по планам, несогласия с требованиями головного офиса, многих может не устраивать уровень их полномочий и т. п. Поэтому работа в средних компаниях может показаться для них привлекательнее при условии получения больших полномочий. Для нас же это возможность получить специалиста, способного привнести что-то новое и поделиться опытом.
Конечно, есть опасность наткнуться на «перебежчика», который так же легко расстанется с вами, как и с прежней компанией, уведя с собой и сотрудников. Но таких людей обычно не так сложно вычислить, тщательно проанализировав резюме кандидата и опыт его работы.
Как не потерять работающий филиал? Главным двигателем в компании являются кадры. От того, как построена работа с ними, зависит успех или неуспех решения и такой задачи, как выход компании в регионы. Основная проблема, которая выявляется в работе центрального офиса с филиалами и приводит к конфликтам, – это сильно завышенные планы по сборам. Конечно, вычислить заранее, сколько действительно способен собрать филиал, не так легко. Но при наличии уверенности в качестве команды планы нужно не бояться корректировать. Также часто встречающейся проблемой является невысокий уровень полномочий руководителя филиала. Эту проблему следует решать заранее: директор филиала должен хорошо понимать, что он может, а что нет, еще до начала работы и должен быть наделен ожидаемым уровнем полномочий.
Хэдхантинг(от англ. headhunting — охота за головами, где head — голова и hunting — охота) — это одно из направлений поиска и подбора персонала
Добрый день, Дмитрий! Вы все правильно сказали, только при этом необходимо соблюдать правила делового этикета!!! Есть регионы, где к Вам уже никто не пойдет. Привет Бурченко!
подавился пуэрчиком…
А как Вы смотрите на типично русское словообразование: хедхантер — человек, «охотящийся за головами», хедхантер+инг = то, чем он занимается?
Вы о Сан-Франциско или про Ниццу?
если вы имеете ввиду «андеррайтинг», «факторинг», — то боюсь есть и обратные примеры — «коллекторинг» (который коллекшн), например.
Кстати — можно еще говорить «журналистинг» или «редакторинг», или даже «АСНинг» ))
дайте чай спокойно допить, а?
Нехайчукинг сплошной, а не комментарии
Срочно необходим коромыслинг
Вы на счет коромыслинга уверены?
Может быть все таки коромыслеринг?
Вы все правильно сказали, только при этом необходимо соблюдать правила делового этикета!!!
Это какие?? и какова процедура их соблюдения? Искренне интересно.
Есть регионы, где к Вам уже никто не пойдет. Привет Бурченко!
А зря Вы так об Александре Евгеньевиче… к нему как раз таки в большинстве регионов пойдут.
Я уверено, что давно пора отказаться и от безумного слова хедхантеринг, и от такого же безумного хедхантинга и от прочих якобы внушительных слов в пользу слов русских, простых и понятных. Нехайчук вот — это просто и понятно, Коромысло — тоже, и даже Живопырко — тоже. Не говоря уже о поиске работников, управлении и управляющих, продажах и продавцах, руководителях, начальниках и пр.
Не надо бороться с прогрессом, пустое это занятие.
Вместо слова «страхование» введите «иншуринг», и заживете, как люди.
что, Кoromislo, чужая фамилия задела тебя за живое?
Во мне нет ничего живого, все деревянное.
А фамилия прекрасная, безо всякого там новомоднерингового наворотинга.
да, тяжелая у вас ситуация, даже утопиться сложно… сочувствую )
2 Вадим Демченко
Вспоминается отличное название знаменитой программы «Дождливая Шура» для перестраховщиков.
ReinSura
Я плакал, когда впервые увидел.
интересно было бы составить карту миграции топ-менеджеров и коллективов. И вообще интересна на страховом рынке роль личности в истории развития компании.
Готовы ли топы из более крупных и центральных регионов перемещаться в более скромные уголки нашей родины ради больших полномочий, избавления от гнета большого-пребольшого начальства
Да-да, знаю))
Если отойти от этимологических изысков и вернуться к теме поста, то у меня вопрос несколько иначе звучит: «А зачем страховщику выходить в такой-то регион?»
От поставленной цели дальше уже и «плясать».
Хорошо бы перед тем, как искать каких-то директоров-перебежчиков с неизвестного качества «командой» или вкладываемся «в длинную» в создание филиала «с нуля», отрывая на это кадры Центрального офиса, понять, где, на чём, сколько и как будем зарабатывать, а заодно уже — и тратить в этом регионе.
Тогда, из опыта, сразу видишь 1-2 варианта развития событий по поиску кадрового состава. Обычно в регионах страховщики друг друга очень хорошо знают, поэтом у пару-тройка встреч на месте даст представление о кадровой ситуации.
И уж потом кого-то сманивать-хедхантить, но только желательно не ошибаться, глядя на показатели «успешности» регионального директора, делить их на 3, подсобрать слухи и сплетни о нём/ней (тоже разделить на 3). Но и это важно при отборе кандидата, чтобы потом не пришлось секирбашкаить.
1. создать филиал с нуля проще имея канал сбыта (дружественный банк, лизинговую компанию и пр.)
2. покупа регионального страховщика чревата «скелетами в шкафу»
3. не все компании в состоянии адаптировать «портфель» команды старого филилала
4. сильный ТОП сможет подобрать необходимую команду для выполнения задач компании на региональном рынке.
Мое мнение- 4 путь самый оптимальный.
1.Открывать филиал под один банк, даже если это сбер или ВТБ глупо до крайности. Он никогда не окупит себя
2. Региональный страховщик — это обычно связка с администрацией, имхо самый разумной вариант для выхода на нормальный рынок нормальной компании. Добавить розничного зама из первой десятки компаний- и будет просто идеально картина
3. Портфель теряется на половину при смене любой вывески. Даже просто при переименовании. Все иностранные страховщики прошли через это.
4. Сильному топу нужно будет не меньше года для подборка команды, кто его будет кормить это время?
Если не хотите с нуля развивать людей, то возникает такая цепочка событий.
Ищется деятельный ТОП. Со своим творческим коллективом или без.
Каждый деятельный в регионе человек, если он не уехал в Москву или дальше, либо обладает сложившимся ресурсом, либо за ним ничего нет. но он активно продает такой имидж (проще — жулик).
Если у него есть какой-то ресурс и он что-то может, то людей из Центра он воспринимает исключительно как финансовый ресурс. Чему они здесь, на месте могут оттуда его научить?
То есть, все, что он будет потом делать, — он будет воспринимать как собственный бизнес. И крупный бренд, конечно, поспособствует. Но самовосприятие деятельности будет оставаться именно таким -это мой бизнес. Самое главное, что он, если его не растили с нуля, — прав!!!
Но у работников Центра возникает потребность тешить свою самость — надо ведь в собственных глазах быть топ-менеджментом. Для этого возникает много деятельности, КПД которой очень невысокий.
И если местного бизнесмена-регионального ТОПа пережимают или не уступают его растущим аппетитам — он легко продает себя другой Компании.
Там, где боятся с нуля развивать людей, покупают самопрезентации работников на раз. Покупают, потому, что им ставится задача (и выделяется бюджет) — развивать регионы. А как и что имеется ввиду, не объясняется. Не гоже нижестоящим что-то там объяснять.
И вот сложилась и зафиксировалась такая модель, где все последние 15 лет людей развивать было некогда. Важно было осваивать бюджеты развития.
Ну а сейчас бюджеты закончились, народ разъехался, регионы стабилизировались и монополизировались — самое время порассуждать о стратегиях выходов в регионы.
Я это серьезно, без критики. Хорошая тема — как в будущем в такие регионы продвигаться. Госстраху 2.0.
1. а кто сказал что под один? и почему не окупит, если окупает?
2. для административного ресурса важен не региональный страховщик а ОДИН человек администрации в филиале- это значительно дешевле.
3. речь идет о том что преславутые «портфели» это как правило высокоубыточные КАСКО и ОСАГО — зачем их перекупать?
4. Филиал как правило выходит на самоокупаемость через 3-6 месяцев. А к сильному ТОПу приходят сильные люди)
1. В моей маленькой и скромной компании филиалом можно назвать то, что собирает 30 млн премии в год.
не окупают они себя. РВД на банке или лизинговой будет стремиться к нулю, где же деньги на секретаршу взять?
Минимум. Меньше этого не выгодно иметь кассира и секретаршу
2.
3. Покажите мне портфели не КАСКО или ОСАГО крупных страховщиков, а то что то мой анализ показывает что либо Дмс откатанное в портфеле, либо сбер с 70/ АВ, либо пресноватый мотор
4. Филиал на окупаемости 3-6 месяцев — это прям сказка. У меня есть одн босс такой, который жаждет заплатить три рубля и получить миллион. Только почему то дураков таких нет
Через 3 месяца только первые клиенты начинают появляться в каком-то системном варианте, т.к. первые пару месяцев все заняты переходом-переездом-ткрытием-ремонто-установкой мебели и ПК, подбором сотрудников (которым тоже надо из своих СК уволиться — а это не сегодня на завтра), изучить новую операционную систему хотя бы в первом приближении, продукты неплохо было бы проштудировать и т.п. Так что работать в первые месяцы особо некому, не на чем и клиентов переманить тоже так просто нельзя даже по самым объективным причинам — у них сроки действия договоров еще не подошли к окончанию.
В «ноль» филиал в лучшем случае выходит через 6 месяцев. (До кризиса и при наличие связей, 1-2 крупных банков, которые могли перенаправить поток, ещё были случаи за 3 месяца, но сейчас — не реально).
И это не окупаемость, а только баланс расходов-доходов к одном месяце. И хорошо, если за следующие 6 мес. он окупит затраты первых шести.
Так что те, кто вам обещают другие результаты — или сказочники, или по итогам деятельности принесут такие комбинированные показатели убыточности, что лучше и не открывать такой филиал.
Через 3 месяца только первые клиенты начинают появляться в каком-то системном варианте, т.к. первые пару месяцев все заняты переходом-переездом-ткрытием-ремонто-установкой мебели и ПК, подбором сотрудников (которым тоже надо из своих СК уволиться — а это не сегодня на завтра), изучить новую операционную систему хотя бы в первом приближении, продукты неплохо было бы проштудировать и т.п. Так что работать в первые месяцы особо некому, не на чем и клиентов переманить тоже так просто нельзя даже по самым объективным причинам — у них сроки действия договоров еще не подошли к окончанию.
В «ноль» филиал в лучшем случае выходит через 6 месяцев. (До кризиса и при наличие связей, 1-2 крупных банков, которые могли перенаправить поток, ещё были случаи за 3 месяца, но сейчас — не реально).
И это не окупаемость, а только баланс расходов-доходов к одном месяце. И хорошо, если за следующие 6 мес. он окупит затраты первых шести.
Так что те, кто вам обещают другие результаты — или сказочники, или по итогам деятельности принесут такие комбинированные показатели убыточности, что лучше и не открывать такой филиал.
касс. 4 поста — золотые слова!!!
Роман,
Тема о стратегиях выхода в регионы достаточно сложная, и на мой взгляд здесь раскрыть её проблематично. У меня есть опыт этой работы, всегда готов к диалогу по этой тематике, но на другой «площадке». ИМХО.
Да и автор Зискинд молчит, видимо все сказал.
К вашим словам присоединяюсь, справедливые они.
Владимир, если Вы заметили, то это не в первый раз. Авторы размещают статью, чтобы ее прочитали, видимо с целью пропиариться! А наше мнение ему видимо не интересно
Михаил Д.
Да, это здесь очень часто. И Самиев теперь молчит.
Один Демченко с Википедией всегда приходит, звали его или не звали.
автор наверняка вас читает, но в силу различных причин не считает нужным вступать в дискуссию с ботами.
tЮлька
1. РВД не будет стреиться к нулю если у вас будут 2-3 сделки в год при завышенной комиссии! просто надо жить по средствам). Можно конечно как некоторые делают сразу покупать машину представительского класса с белым кожанным салоном и снимать супер-дорогие аппартаменты (увы не раз видел такое).
Хотите секретаршу?-зарабатывайте! кто мешает то?
3. так зачем их покупать то если они убыточные?
4. это не сказка это нормальный подход к бизнесу. а извините к тезису «первый клиент через 3 месяца» вкорне негативное отношение. Компании существуют что бы приносить прибыль своим учредителям и филиалы открываются с этой же целью — никто не приследует цель водружения флага компании на берегах «зеленого мыса» (к примеру) или для того что бы кормить каких-то непонятных «страховщиков» (хотя такие случаи- трудоустройста родственников- мне известны)
из личного опыта — неоднократно приглашался в филиалы компаний для «наведения порядка» — картина увы была одна:
деньги на развитие проедены,
контактов с партнерами в регионе нет 9просто раз сходили и забыли),
расходы зашкаливают,
в офисе толпа народу который не знает что им делать (да и не хотят знать) -платят и ладно
СОРРИ поправлю п 1
1. РВД будет стремиться к нулю если у вас будут 2-3 сделки в год при завышенной комиссии! просто надо жить по средствам).
Владимир Клеев.
Не могу понять, меня Вы звали или одну Википедию. Также не пойму, на кого из нас Вы обиделись. Но к Вашим словам не присоединяюсь, несправедливые они))
ЗЫ. Автор молчит, т.к. выходит в новый регион?
Вадим,
сколько несправедливого вы в мой адрес сказали, и не сосчитать!
всегда считал ниже своего достоинства комментировать «грязь».
ну их авторов, за часть из них возможно и тексты составляют.
А у автора очень сложная обстановка везде.
Владимир, Вы о чем? О том, что я один раз решил остановить Ваше словоговорение? И Вы решили страдальчески страдать, причем публично? Чем я Вам могу помочь?
Вадим,
думал о вас лучше, чем вы есть на самом деле, разговор с вами закончен.
Уважаемый Дмитрий Владимирович!
Обращается к Вам житель города Белгорода, телефон которого по ошибке попал на Ваш сайт http://www.rstk.ru....
Там в контактах написано
Буйнакский филиал
Адрес: 367026, г. Махачкала, пр-т Шамиля, д.54в
Телефон: (8472) 251-00-77
Режим работы: пн.-чт. с 09.00 до 18.00 пт. 09:00 до 16:45, сб.вс.-выходной
E-mail: info.buynaksk@rstk.ru
Указан код Белгорода, а не Махачкалы. Уже больше месяца я звоню по контактным номерам по этому вопросу, надо мной только посмеиваются: то у них выходной, то они за это не отвечают, то тот, кто делает сайт в отпуске, а ничего не исправляется, звонки замучили. Пожалуйста, примите меры.
С уважением, Пеньков Виктор Евгеньевич
Сейчас посмотрел на сайт, телефон исправили, большое спасибо!
Урод полный развалил компанию, не выполнил взятые на себя обязательства, по исолнительным листам должник, и еще имеет совесть сохранять якобы компанию на плаву.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах