В 2013 г. в большинстве компаний вероятно обострение проблем взаимоотношений региональных офисов и центра. В регионах бизнес делался людьми, которые самостоятельно, по своим лекалам, строили эти самые бизнесы под брендами страховщиков. Они почти всегда воспринимали центр как неизбежность, чаще создающую проблемы, чем приносящую пользу. Это связано именно с тем, что все на местах делалось самостоятельно, а от головного офиса требовались только инвестиции. Ну а менеджмент в центральном офисе в подавляющем числе компаний воспринимал управление регионами как систему перераспределения и администрирования финансовых потоков. В условиях роста навыки развития коммуникаций и системы развития людей были неактуальны.
В кризисные времена, когда повсеместно сокращается спрос и финансирование, навыки перераспределения финансов становятся недостаточными для роста бизнеса в силу сокращения финансирования. Получать же бонусы и жить красиво хочется по-прежнему.
Поэтому я и предполагаю, что нам стоит ожидать увеличения количества скандальных ситуаций на рынке. Схематозы, завышенные комиссии, запутанные схемы компенсаций, обещания будущих долей в бизнесе и прочие краткосрочные, агрессивные стратегии – весь стандартный набор «администраторов финансовых потоков» сильно актуализируется.
Реализовывать на практике эти стратегии будет предлагаться именно регионалам, а их риски напрямую связаны с их репутацией среди своих знакомых и близких, среди своего бизнес-окружения. А так как они уже многое повидали и не все из них готовы приносить в жертву свои репутации, я и ожидаю обострения управленческих проблем у наших страховщиков.
Следствием этого процесса будет череда серьезных кадровых изменений на рынке. В меняющихся условиях прежние качества менеджмента будут недостаточными для борьбы с кризисом, а времени на постепенное саморазвитие и самокоррекцию ни у кого нет.
Хаос и либерализм подходов всегда сменяется порядком. Поэтому, завершая концептуальные прогнозы, следует сказать несколько слов и про усиление надзорных функций регулятора. Одними из самых активных тем изменений будут темы посредников и перестрахования – двух самых серых секторов нашего рынка, являющихся истинными мотиваторами многих управленческих решений.
Мы вступаем в очень интересное время серьезных рыночных изменений. Хотел бы пожелать всем нам максимально эффективно реализовать все те возможности, которых именно в такое время открывается больше всего.
«местячковость» филиалов в структуре федеральных компаний давно вызывает как минимум удивление. В компании должны существовать единые стандарты
2 пр@хожий
Чему удивляетесь, коллега?
Есть конечно местячковость, но есть и местные особенности.
Да и Россия — не Швейцария, что хорошо в Калининграде, может оказаться под вопросом уже в Питере, и тем более в Сибири. Я не говорю про юг и Дальний Восток — это отдельная песТня.
Посему единообразие должно быть взвешенно разумным и компетентно обоснованным, избегая тупого причесывания «патаму што Масква так сказала». «Причесать» такие просторы просто нереально, но даже и во взвешенно разумных и компетентно обоснованных срезах единообразия у нас не в зуб ногой.
Как, по Вашему, «причесать», например РГС, когда в нем народу работает тыщ сто?
Коллега! позволю вам возразить: местячковость (или как вы говорите — местные особенности) всегда приводят к злоупотреблениям и прочей партизанщине… да и какие могут быть особенности в едином законодательном пространстве?
Практически все наши страховщики упорно занимаются централизацией и подгоном региональных подразделений под один, непонятно на основе чего разработанный формат. Никто в упор не хочет ознакомится с ситуацией, происходящей на местах, ну а чем это оборачивается хорошо известно
Законодательном пространстве? )))))
Это Ваши фантазии, материал законодательного пространства вообще не касается.
В нем даже слов таких нет. Речь о менеджменте, а он у нас, как известно, «особый», в отличный от остального мира.
Уважаемый Сергей Евгеньевич!
Полагаю что деятельность любого менеджмента в любом государстве регулируется не понятиями а именно законодательными актами, инструкциями и пр.нормами и правилапми)
Поэтом строить внутри компании для каждого филилала находящихся на территории одного государство по крайне мере глупо. Если правда речь не идет о трудоустройства сынков, дочек и прочих родственников.
Компании создаются для того что бы приносить прибыль своим учредителям, поэтому и деятельность компании в целом ( с учетом всех подразделений) должна регулироваться исходя из идеи извлечении максимальной прибыли.
чем же это оборачивается кроме как сокращением расходов?
сокращением глупостей еще
интересно в каком веке перестанет быть модно пытаться поставить точку в дискуссии многозначительным вздохом про особенности российского менталитета и тд
к сожалению глупостей хватает и в центральных офисах… даже при централизации
Роман,
После такого глубокомысленного прогноза по поводу менеджмента и коммуникаций на страховом рынке, возник вопрос к вам, как к эксперту по этой теме:
— какие новые качества менеджера на ваш взгляд, будут приводить к преодолению кризиса на региональных рынках? От чего теперь зависит успех в регионе?
Пока увидел высказанные вами две компетенции:
— развитие коммуникаций с регионами;
— и системы развития сотрудников.
А какие еще есть внутренние и внешние компетенции, на ваш экспертный взгляд, раз затронули такую злободневную тему?
Владимир,
попробую глубокомысленно ответить на Ваш серьезный вопрос.
Кризис не на региональных рынках — кризис общий. В регионах он просто ярче, быстрее и более явно проявится.
Про качества:
1) новые качества для преодоления кризиса найти не удастся, все качества старые и давно известные. В первую очередь — «слушать и слышать» людей. А это сложно для представителей Центра, так как часто для них позиция слушателя подчиненных неприемлема. Такая позиция не вяжется у них с ролью Руководителя\Начальника. И отсюда коммуникационные конфликты, потому, что Регионал настоящим Начальником воспринимает только себя. Это знакомые Вам позиционные игры. Фразы простого языка связывают эти игры с измерениями длины.)))
Регионалы будут слушать и воспринимать только тех боссов, кто может им что-то дать. Это «что-то» подразумевает либо финансовый ресурс, либо интеллектуальный. Деньги закончились, остаются знания. Часто не только технические подробности страхования, а скорее расширение кругозора во многих секторах. Знания — сила. Для того, чтобы иметь силу (внутреннее самоощущение) надо что-то существенное и заметное в жизни сделать самому. Занимание титульной должности в этой правде жизни — никого не впечатляет. Логика, я думаю Вам понятна. А практика это подтверждает.
По поводу успеха- он, в большей мере, будет зависеть от личной активности\деятельности\самомотивации отвечающего за регион. (Любая бизнес Система — есть проекция Системы первого лица).
А мотивация — это широкая тема для отдельного поста, включающая и вышеуказанную стилистику коммуникаций. Она отнюдь не сводится только к финансам. А там, где сводится — есть проблемы.
2) вопрос про «еще компетенции» не понял. Точнее не понял привязки — то ли к взгляду, то ли к «затронул», то ли к чему либо еще, то ли для чего либо еще, и.т.д…
«Глупости в центральных офисах» называются стратегией, какой бы беспомощной она не казалась или даже не была бы. Выбрав какой-нибудь путь — кривой и косой, было бы еще более странно идти в каком-то избранном регионе иным путем. Лучше одна большая одинаковая глупость, чем 25 разнородных глупостей и 2-3 мега-умностей, которые все равно всех остальных не накормят.
Роман,
Про общий кризис: страна уже перешла от накопления резервов к внутреннему кредитованию, благодаря этому «жесткой посадки» в 2013 году не будет, то есть мы продолжаем находиться в «затухающем» цикле очередного этапа развития. Если будут введены разумные стимулы, в дальнейшем будет рост национальной экономики.
Так как потребление остается главным драйвером роста экономики, а темпы роста потребления падают, следует ждать уменьшения роста страхового рынка.
Про регионы: российские регионы по своему уровню экономического развития очень различны, соответственно региональные рынки отличаются один от другого. Размеры регионального страхового бизнеса не столь значительны как в национальном финансовом центре, он (региональный страховой рынок) уже достаточно давно сегментирован и поделен, особенно в связи с дальнейшим огосударствлением экономики.
Мотивация это действительно сложная и широкая тема, и не для сегодняшнего обсуждения.
Внутренние и внешние компетенции руководителя, это и есть знания, это и есть сила.
Если руководитель развивает коммуникации с региональными подразделениями (я так понял в вашем варианте это «слушать и слышать»), если он занимается развитием компетенций региональных сотрудников, если он реализует в работе свои внутренние и внешние компетенции (если они есть, конечно), это и есть успех.
Осталось за малым, научиться оценивать наличие таких компетенций, иметь таких сотрудников, применять материальную и нематериальную мотивацию и тогда будут успешные региональные проекты.
Владимир, приятно читать — вселяет оптимизм.
Во второй части Вашего поста, начиная со слов «Мотивация это...», Вы дублируете один в один смысл того, что я написал в блоге.
Ключевые слова, в которые все упирается и буксует — ЕСЛИ… и ОСТАЛОСЬ ЗА МАЛЫМ…
Коллеги, Вас так ржачно почитать (простите))
Сразу с точностью 99% можно понять кто из Центральных офисов, а кто из регионов… ))
да, мы в основном забавные.
а мне вот интересно, видно ли — кто работает в надзоре, а кто нет?
Ну Вы не обижайтесь, Вы особый харизматичный персонаж.
Хотя при чём тут надзор и прочие регуляторы (применительно к теме коммуникаций и управления в СК), убейте не пойму…
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах