Фарид Хамадеев, Росгосстрах: «По КАМАЗу мы недобрали 60 млн рублей»

Благодаря кризису, мы сняли розовые очки

— Фарид Ривнурович, по итогам прошлого года страховщики потеряли на татарстанском рынке 2,5 миллиарда рублей премии. Участники рынка говорят, что кризис докатился и до страховщиков.

— Да, кризис до нас докатился. Но я всегда говорил, что основа устойчивости объема продаж компании зависит от каналов продаж. Основной наш канал – розница, которая обеспечивается армией агентов - в Татарстане их около 4000 человек. На них приходится 80 процентов наших продаж. Благодаря усердию агентов и, может быть, правильным управленческим решениям, мы не только не потеряли, но и выросли по итогам прошлого года на 15процентов.

В прошлом году очень сильно просели те каналы продаж, которые построены на крупных корпоративных клиентах или договоренностях на высоком уровне. Большие объемы, которые обеспечиваются одним-двумя договорами, в период кризиса оказались самыми ненадежными. Практически у всех предприятий были проблемы с оборотными средствами и кредитованием, поэтому средств на страхование не хватало. Но когда портфель компании состоит из множества некрупных договоров, потеря одного или нескольких из них не критична.

— Получается, у вас корпоративный портфель просел, а розничный вырос?

— Корпоративный портфель у всех просел очень сильно. Среди крупных предприятий мы обслуживаем холдинг "КАМАЗ", предприятия группы "ТАИФ". Если с ТАИФом в условиях кризиса мы в той или иной форме продолжали сотрудничество, то КАМАЗ восемь месяцев прошлого года вообще стоял. В результате по этому предприятию мы в прошлом году недобрали 60 миллионов рублей взносов. Но перекрыли их за счет розницы.

В целом то, что прошлый год мы закрыли с хорошими операционными показателями, связано с диверсификацией нашего портфеля и с тем, что мы не сильно связаны с определенными структурами и работаем чисто на рыночных условиях.

— Но ведь сейчас КАМАЗ уже работает?

— Работает, но не в тех объемах, как в 2008 году. С КАМАЗом у нас комплексный договор – начиная от страхования залогового имущества до КАСКО и ОСАГО. Личное страхование и некоторые другие виды предприятию обеспечивают другие страховщики.

— Стал ли кризис полезным для вашей компании?

— Когда экономика и бизнес переживают кризис, начинается оптимизация расходов. Уже нет возможности давать много рекламы, арендовать большие и дорогие офисы, которые не окупают себя. Мы, так сказать, сняли розовые очки и пересмотрели свои взгляды на определенные вещи. В том числе, на занимаемые площади, которые во многих местах оказались неоправданно большими.

Например, в Бугульме у нас работает одно городское агентство на собственной площади в 300 квадратных метров. Кроме него, арендовалось помещение для центра урегулирования убытков площадью 200 квадратных метров и такое же по величине помещение для районного агентства страхования. Возможно, это было оправдано в советские годы, когда штат каждого из этих подразделений был по 20-30 человек. Сейчас в районном агентстве штат четыре человека. В результате оптимизации мы безболезненно перевели центр урегулирования убытков в городское агентство, отказавшись от аренды. А для районного агентства сняли офис поменьше, но в более удобном месте.

— В одном из своих интервью глава Росгосстраха Данил Хачатуров рассказал о том, что компания продает некоторые объекты недвижимости в Москве. В Татарстане что-то подобное есть?

— У нас есть проект оптимизации недвижимости. Я вкратце о нем уже рассказал. Что касается реализации недвижимости, то сейчас мы действительно продаем один офис - в Лениногорске. Мы там сняли офис в три раза меньше.

Оптимизации подвергся и автопарк компании. В результате мы продали ряд своих гаражей. А вообще, если у нас есть возможность, мы лишние площади не продаем, а сдаем в аренду.

Всего в Татарстане у нас 60 агентств, и в результате оптимизации мы только на аренде в прошлом году сэкономили порядка 6 млн. рублей.

— А как в других компаниях, знаете?

— Так же и другие компании. Но во многих некрупных татарстанских городах филиалы федеральных страховых компаний прекратили свою деятельность. Все они открывались в условиях быстрорастущего рынка. С кризисом это порушилось. А мы не ушли ниоткуда. Количество агентств и центров урегулирования убытков у нас осталось неизменным.

— Правда ли, что многие сотрудники бэк-офиса компании из-за оптимизации вышли в поля и стали страховыми агентами?

— Нет, это неправда. В прошлом году в начале кризиса мы провели оптимизацию по численности бэк-офисов. Но это больше связано даже не с кризисными явлениями, а с внедрением IТ-технологий. У нас теперь полностью централизован бухгалтерский учет, процесс урегулирования убытков и так далее. Поэтому мы расстались с определенной частью работников – компанию покинули около ста человек. Учитывая, что в Татарстане в компании работает около 4500 человек вместе с агентами, это количество было некритичным.

- А в штате компании сколько человек?

- Пятьсот тридцать. Всем, кто попал под сокращение, было предложено перейти в страховые агенты. Согласились не все. Ничего не поделаешь.

- Вам приходилось отстаивать численность сотрудников перед центральным офисом компании? Как известно, у Росгосстраха насчет сокращений весьма жесткая позиция.

- Скорее, не жесткая позиция, а четкое нормирование. Один администратор центра урегулирования убытков обязан оформлять не менее 6-8 заявлений. Если это количество меньше, значит администраторов много. А если количество заявлений 15-16 – значит, их не хватает. Исходя из таких вот принципов, работает вся компания.

— В конце прошлого года на рынке появились саморегулируемые организации. Как продвигается работа с ними?

— Мы работаем с СРО.

— Как вы думаете, они могут спасти страховщиков от кризисных явлений?

— Я не думаю, что СРО спасут участников рынка, но как дополнительный канал продаж положительно повлияют на страховой портфель.

Большая часть налогов все равно платится в Татарстане

— Компания "Росгосстрах-Татарстан" стала филиалом ООО "Росгосстрах" в Татарстане. Как это повлияло на работу в нашем регионе?

— Филиалом мы стали с 1 января. Это произошло в результате процесса реорганизации компании путем объединения в единое юридическое лицо. Раньше в холдинг входило десять региональных и межрегиональных компаний, и это было оправдано. Но в нынешних условиях объединение в единую компанию было необходимо для дальнейшего эффективного развития.

Первая проблема была с уставным капиталом. Разумеется, он у нас соответствовал законодательству и составлял 500 миллионов рублей. Но этого уже не хватало для работы на крупных тендерах на федеральном уровне. Теперь у Росгосстраха единый уставный капитал, самый большой на рынке из всех классических страховщиков – 8,1 миллиарда рублей.

Другая предпосылка к объединению – централизация и ускорение лицензирования. Когда десять отдельных юридических лиц, им всем надо получить лицензию, прежде чем запустить единый продукт. Наконец, при объединении учитывались вопросы составления единой отчетности и централизованной поддержки дотационных представительств компании по стране. Так что объединение компании – это огромный плюс для всех региональных подразделений.

— Зато раньше компания "Росгосстрах-Татарстан", лидер страхового рынка, была нашей компанией. А сейчас это федеральный страховщик.

— Это так, но в этом нет большой проблемы, так как если речь идет о налогах, то все равно их основная масса будет платиться здесь.

— У бывшего директора компании Аляметдина Камалова или у вас была доля в ООО "Росгосстрах-Татарстан"?

— Нет, ни у него, ни у меня доли не было. Компания была "стопроцентной дочкой".

Администратор, эксперт и расчетчик друг друга не знают

— Как изменение статуса компании в Татарстане повлияет на клиентов?

— Для наших клиентов тоже никаких абсолютно изменений нет, кроме одного плюса. Если раньше клиент обращался за выплатой в другом регионе в другое юрлицо, то теперь все вопросы рассматриваются в единой организации.

Функционал компании и продуктовая линейка остались такими же, какими были. В любом случае, всегда управление бизнесом в регионах шло из центра. Для кого-то из региональных руководителей, может быть, менее приятно называть себя директором филиала, а не компании. Но для меня в этом проблемы нет.

— А по выплатам?

— Процесс выплат по страховым случаям тоже никоим образом не изменился. Мы еще в 2007 году ввели новую систему урегулирования убытков на основе единого программного продукта. С того момента все выплаты, вне зависимости от их размера, проводятся внутри компании в режиме on-line. Когда администратор одного из наших центров урегулирования убытков вводит в программу заявление страхователя, автоматически эксперт получает задачу осмотреть объект страхования и вынести свое заключение в четко установленный срок. В этой системе хорошо то, что администратор, эксперт и расчетчик друг друга не знают.

Если все документы в норме, выплата проходит в течение недели. Поэтому у нас не бывает такого, что документы страхователя физически отправляются в Москву, гуляют где-то там по кабинетам.

Я, например, сидя у себя в кабинете, могу через нашу программу посмотреть любую выплату по России – на какой стадии в данный момент находится урегулирование и т.д. Страхователь тоже может позвонить в наш call-центр и ему скажут всю информацию об убытке.

Кстати, недавно у нас было итоговое совещание. В прошлом году компания "Росгосстрах" выплатила возмещение по 1,37 миллиона заявлений. Каждую неделю весь прошлый год в целом по системе выплачивалось по 1 миллиарду рублей с учетом ОМС. Отказы в компании получили всего 5 процентов страхователей. Прежде всего, они связаны с тем, что обращались по не страховым событиям или с мошенническими целями.

Многие страховщики готовы идти на демпинг, лишь бы взять тендер

— Как вы оцениваете систему государственного заказа в Татарстане?

— Прошлый год показал, что больше всего в объемах потеряли те компании, которые сильно зависели от госзаказов. Их стало меньше. Это первое.

Вообще, на мой взгляд, в Татарстане не все проходит гладко. Если заказчику нужна качественная страховая услуга, то я, как патриот своей компании, считаю Росгосстрах лучшим вариантом. Мы представлены везде и в Татарстане, и в России. Но выбираются компании нередко по другим критериям.

— Административный ресурс действует?

— Действует. Мы общаемся с другими регионами. Во многих из них действует принцип – при равных условиях предложений со стороны страховщиков в госзаказе побеждает компания, которая первой сдала документы. Это работает и в Москве. Чтобы сдать документы первыми, представители страховых компаний приходят в шесть утра, занимают очередь.

У нас же это не играет никакой роли. И при оценке условий страхования, которые априори одинаковые, установлены законом – например, по ОСАГО – находятся какие-то дополнительные оценочные критерии. Надеюсь, на ситуацию благоприятно повлияют поправки в 94-й федеральный закон. Может быть, у нас тоже что-то изменится к лучшему. Хотя многие компании у нас привыкли идти на демпинг – лишь бы взять тендер. Мы работаем не так.

Это по крупным контрактам. А в районах, где представлена только наша компания или всего два-три страховщика, выигрываем тендеры, в основном, мы. Контракты небольшие – как правило, это страхование транспорта муниципалитета, районной администрации.

— Кстати, скоро в Казани состоится открытый аукцион по выбору страховщика каско для автопарка УГИБДД МВД по РТ. Там порядка 750 автомобилей разных марок предполагается застраховать по максимальному тарифу в 2,5 процента. Это вообще реальный тариф, на ваш взгляд?

— Слишком низкий. В среднем по рынку тарифы составляют 5-7 процентов. Мы, наверное, не сможем взять эти автомобили на страхование, поскольку за такую стоимость невозможно обеспечить полноценное страховое покрытие.

Ни одно дело о страховом мошенничестве не было выиграно в суде

— Возвращаясь к проблеме страхового мошенничества. В кризис она обострилась?

— Обострилась, особенно в последнее время. Нивелирует наши потери то, что мы работаем в районах. Там все-таки и машины не так сильно бьются, и мошенников меньше, потому что все друг друга знают.

— Какие-нибудь дела о мошенничестве довели до суда?

— Успешных судебных дел в Татарстане пока нет, хотя по стране мы выигрываем много дел, и мошенники получают реальные сроки.

Кстати, насчет мошенничества – в Перми в прошлом году очень серьезно снизилась убыточность по ОСАГО и КАСКО. В результате на первое место в Поволжье по этому показателю вышел Татарстан. Почему? Оказывается пермское ГИБДД учредило специальную структуру, которая ввела там свою базу данных об авариях, которая охватывает все события на территории края. Причем аварии детализированы до мелочей – фиксируются повреждения автомобиля, прикрепляются фотографии. У нас тоже есть база, но она не такая подробная и работает только по Казани. Желательно у нас сделать то же, что в Перми.

— Первые попытки создать базу страховых случаев в рамках союза страховщиков предпринимались еще в 2005 году.

— Буквально на днях мы получим доступ к закачке в эту базу своей информации о ДТП, и она начнет функционировать. Понятно, что без наших данных такая база не будет иметь актуальности, поскольку наша доля по ОСАГО на рынке составляет более 30 процентов, то есть каждая третья машина - наша.

Страховых агентов много не бывает

— Я звонил в одну достаточно известную в Казани компанию, которая продает страховые полисы. Там мне сказали, что тариф по КАСКО может составлять и 1 процент. Все, якобы, зависит от условий хранения и эксплуатации автомобиля.

— Тариф-то можно назвать любой. Все дело в том, что такие компании не выплачивают по страховке. Они только заключают договоры.

— А как вы оцениваете работу брокеров?

— На нашем рынке работает только два брокера с соответствующей лицензией. Это "Чернов и партнеры" и "Велес". Остальные, хоть и называются брокерами, но брокерами не являются. Вообще в этой сфере уже назрела необходимость навести порядок.

С одной стороны, здесь все вроде бы понятно. Если ты брокер, ты должен защищать интересы своего клиента. У брокера есть права котировать риск, определить круг страховых компаний – лучших по тарифам, условиям страхования и т.д. Наши же партнеры, брокеры в кавычках, фактически должны представлять интересы страховой компании – работать от ее имени и по поручению.

Но получается так, что с целью заполучить клиента они начинают перетягивать на себя договоры. И что возмутительнее всего, они начинают перетягивать на себя страховых агентов.

— И до этого доходит?

— Это уже сплошь и рядом. Потому что основная движущая сила рыночных продаж – это именно страховые агенты. Чтобы перетащить к себе нашего агента с базой страхователей такие компании предлагают ему большее комиссионное вознаграждение.

У нас хорошая система мотивации агентов, но она не может конкурировать с их методами. Агентства выплачивают вознаграждение наличными, без налогов. Часть наших агентов поддавшись искушению, работая на нас, левачили на стороне. Но кризис в этом отношении помог все расставить на свои места. Во-первых, многие компании, которые переманивали агентов, позакрывались. Во-вторых, у многих агентов по проданным полисам недобросовестных компаний начали возникать большие проблемы с клиентами. Потому что никто не получал выплат, не мог продлить свои договоры по той же низкой цене и т.п. Как известно, у каждого опытного страхового агента есть свой портфель постоянных клиентов, продлевающих договоры из года в год. Терять источник дохода никто не хочет. Поэтому агенты начали возвращать клиентов нам. И мы почувствовали, что наши агенты в кризис начали приносить больше.

— Ваша компания всегда уделяла много внимания развитию агентской сети. Какие-то новые проекты в этой сфере существуют?

— Из последнего – в прошлом году мы запустили проект под названием "Железный поток". Его цель – обновить агентский состав. Не секрет, что он у нас где-то на 70 процентов сложился еще во времена Советского Союза и поэтому состоит из людей пенсионного возраста. Я не говорю, что это плохо. У нас есть примеры, когда люди в возрасте 60-65 лет зарабатывают по 30-40 тысяч в месяц, и ничем их из этого бизнеса не вытянешь. Но перед компанией стоит задача нарастить объем бизнеса, занять новые сегменты рынка, а для этого нужны молодые энергичные люди.

Агентов набрать очень сложно. И проект "Железный поток" заключается в том, что мы набираем людей, желающих работать агентами, организуем их обучение. И в период обучения – три месяца - платим им стипендию. Она небольшая - 3100 рублей в Казани, но в период кризиса это нормальные деньги. Работу сейчас найти не просто. К тому же компания платит комиссионное вознаграждение за каждый заключенный договор. Абитуриент должен выполнять определенные нормы активности в период обучения – заключить несколько договор по добровольным видам страхования.

Если нормы активности выполняются, по итогам обучения мы берем человека в штат не страховым агентом по гражданско-правовому законодательству, а страховым консультантом с зачислением в штат компании с окладом. На сегодняшний день мы набрали более двухсот человек.

— Каковы планы Росгосстраха в Татарстане на 2010 год?

— В этом году перед нами стоит задача увеличить объем премии как минимум на 10 процентов. Пока все предпосылки для этого есть. По первому кварталу, который только что закончился, темп роста к первому кварталу прошлого года составил порядка 140 процентов. Конечно, во втором квартале такого темпа не будет. Многие говорят, что самым сложным в этом году для страховщиков будет третий квартал – кризис продолжается.

Сергей КОЩЕЕВ
Визитная карточка руководителя:
Фарид Ривнурович Хамадеев
Образование: Окончил ветеринарный институт по специальности "Ветеринарный врач", институт экономики, управления и права и корпоративный
университет Росгосстраха (первый выпуск).
Работа, карьера:
В 1994 - 2006 гг. - агент, руководитель отдела и заместитель генерального директора по продажам ООО "Росгосстрах-Татарстан".
В 2006 - 2007 гг. - директор филиала ОАО "Росгосстрах" в Кировской области.
С сентября 2007 года – генеральный директор ООО "Росгосстрах-Татарстан".