Станислав Близнюк: «О том, чтобы уйти от «фамильности», мы задумывались давно»

Свою должность CEO в группе «Тинькофф» расшифровывает не как chief executive officer, а как chief energy officer — человек, который дает энергию. В интервью Близнюк рассказал «Ведомостям» о новом важном шаге для «желтого бренда»: заканчивается 18-летняя история «Тинькофф». Теперь это Т-Банк с щитом вместо герба. «Если уж ты фамильный бренд, фамилия должна быть как жена Цезаря — кристально чистой и вне подозрений», — считает Близнюк. Основатель банка Олег Тиньков (признан в России иноагентом) такими ассоциациями похвастаться не мог.

Это решение для теперь уже Т-Банка, который сам себя теперь характеризует как «комьюнити лояльных клиентов», не внезапное, к нему готовились давно. Духовных отцов, именами которых двигают бизнес, при таких масштабах уже не требуется. Три кита, на которых стоит компания, — это ее сотрудники, клиенты и математика.

В интервью Близнюк подробно описал, как компания пришла к «Т», для чего ей это, а также затронул другую важную веху в развитии группы — интеграцию с Росбанком.

— Весной 2022 г. банк заявлял, что планируется ребрендинг и смена названия, затем — что менять название не будет, так как были гораздо более важные задачи. В этом году «фамильный герб» в вашем логотипе поменялся на желтый щит с буквой «Т». Чего ждать дальше?
— Сейчас у нас новая долгосрочная стратегия — и новые вызовы. Ключевой — это международное развитие. Мы знаем, что рано или поздно будем масштабироваться на международных рынках. Поэтому мы действительно давно искали новое звучание для нашего бренда, актуальное для эволюции нашего бизнеса за последние годы. Так что если коротко, то это уже минимум третья или четвертая итерация в развитии нашего бренда со дня его основания. И сегодня мы делаем очередной шаг дальше — по сути, на новую ступеньку вверх. Бренд «Тинькофф» эволюционирует в бренд «Т-Банк».

Герб же у нас достаточно давно начал плавно перерождаться в желтый щит и букву «Т». Этот символ — элемент защиты, сейчас он в простых и лаконичных линиях. Мы проводили много самых разных исследований, и наши клиенты прочно ассоциируют нас с нашим лого «Т со щитом». Этот знак — абсолютная ассоциация с нашей экосистемой, основа нашего бренда.

Бренд эволюционирует постоянно с 2006 г. На момент появления, когда компания была маленькой, 30–50 человек, мы искали все возможности, в том числе маркетинговые, чтобы казаться больше, чем мы есть. И такая именная тематика тогда была нужна, «Тинькофф» уже был на слуху (под этим брендом продавалось пиво. — «Ведомости»). Когда ты запускаешь банк из седьмой сотни по активам, кажется, что, если нарисовать какой-то герб и написать какую-то дату, есть от этого ощущение надежности, это эффективный маркетинговый прием. Так появились в 2006 г. «Тинькофф кредитные системы» («Тинькофф» основан на базе лицензии небольшого Химмашбанка. — «Ведомости»). Мы были монолайнером по кредиткам — это звучало ультрасовременно. Казалось, так будет чуть проще что-то запустить, хотя рассматривался, например, и вариант бренда Yellow и еще совершенно разные отвлеченные варианты названий.

Потом бизнес начал расширяться, и мы вслед за ним эволюционировали в «Тинькофф банк», далее — в финансовый маркетплейс «Тинькофф.ру», а затем пришли в экосистему «Тинькофф». Но мы никогда не считали, что это какая-то высеченная в камне финальная версия эволюции бренда. Например, о том, чтобы уйти от «фамильности», мы задумывались давно и не раз на разных этапах нашего развития: если уж ты фамильный бренд, фамилия должна быть как жена Цезаря — кристально чистой и вне подозрений, а тут то блогеры, то уголовные дела. Это давно и регулярно тоже подталкивало нас к мысли о том, что бренд должен эволюционировать и уходить от фамильности. За последние лет пять у нас было очень много дискуссий по этому поводу.

Вторая важная причина — наш нынешний статус, масштабы и цели. Мы крупный игрок, финансовая экосистема. У нас уже 43 млн клиентов и мы продолжаем активно расти. Но у нас были и есть амбиции в части международного развития. И тут мы тоже давно понимали, что стоило бы дать такое название, которое можно использовать не только в рамках кириллического сообщества. И у нас эта работа мыслилась и крутилась. «Т-Банк» — это универсальное масштабируемое название, бренд «стерилен» и актуален для любого направления нашего возможного географического расширения. И для российского бизнеса эта эволюция тоже выглядит логичной: банк — это ядро нашего бизнеса. И в отличие от времен 15-летней давности сегодня банки — это основа инноваций и крутых технологичных продуктов. Во многом благодаря и нашим усилиям.

И третий момент — идет общий тренд на упрощение и сокращение брендов. Это более современно и правильно, особенно для розничных компаний. Да, если посмотреть на наш бренд, он постоянно менялся и упрощался, но для мира мобильных приложений, онлайн-коммуникаций с клиентом все еще оставался сложным. Сейчас многие люди живут в смартфонах — геральдика с циферками на логотипе иконки приложения уже становится нечитаемой.

«Самая, наверное, большая затрата — это перекрасить банкоматы»

— Почему сейчас?
— Сейчас во многом удобный момент. И на самом деле у того, что происходит, есть много разных оснований. Это в том числе еще и производная от того, что прошла редомициляция: наше основное юридическое лицо «переехало» с Кипра на остров Русский (ранее материнской компанией группы была TCS Holding, теперь — МКПАО «ТКС холдинг». — «Ведомости»). До этого было больше ограничений юридического плана и блокеров на уровне корпоративного управления.

— По какому сценарию пройдет смена названия?

— Решение утверждает материнская компания «ТКС холдинг», далее мы во всех каналах начинаем прокачивать новый бренд для клиентов и партнеров.

— Есть ли какие-то конкретные сроки, стадии ребрендинга? Сколько вы планируете потратить на ребрендинг?

— Каких-то особенно больших бюджетов для этого процесса, миллионы и миллиарды закладывать — такого у нас нет. У нас есть достаточно гибкий регулярный маркетинговый бюджет. Мы онлайн-экосистема, поэтому информацию до клиентов по нашим внутренним каналам мы донесем моментально начиная с 5 июня. В этот же день мы переведем все наши сервисы на новые логотипы и названия. Это основа performance-маркетинга.

Самая, наверное, большая затрата — это перекрасить банкоматы, которых у нас сейчас более 5000 шт. Там есть дополнительный бюджет условно в миллиард рублей, хотя наверняка уложимся в меньшие суммы. Но, учитывая, что мы до конца года хотим удвоить количество банкоматов — до 8000–9000, а к марту 2025 г. довести до 10 000, новые уже идут в новом дизайне.

У нас процесс эволюции отлаженный, мы же не раз это уже проходили. В общем, начиная с сегодняшнего дня во всех наших онлайн-каналах и рекламе мы будем использовать новый логотип и название Т-Банк и «Т» со щитом. За несколько месяцев все вывески будут обновлены, а банкоматы перекрашены. Если говорить про широкоохватные кампании, то с 5 июня запускается и новая ТВ-реклама, будут ролики «Был «Тинькофф» — теперь Т-Банк». И мы думаем, что наших активностей, которые мы запланировали в рамках июня — июля, будет более чем достаточно, чтобы донести посыл, что теперь мы Т-Банк.

Так что мы просто опять перелистнули очередную страницу и пошли дальше. Мы не раз так делали в прошлом.

— Смена названия — довольно значимый шаг с точки зрения позиционирования банка. Как пришли к «Т»? Что будет дальше с гербом?
— Герб мы давно стали убирать — для наших онлайн-сервисов и онлайн-продвижения герб был абсолютно нечитаемым, просто пикселизировался в онлайне и визуально делал изображение тяжелым. Мы поэтапно и уже давно начали переходить на щит и букву «Т» в разных носителях в онлайне (группа окончательно обновила логотип в феврале 2024 г. — «Ведомости»). Мы стараемся людей плавно к этому подводить. С одной стороны, кажется, что это удивительный шаг: был «Тинькофф» — стал Т-Банк. Но мы к этому подходили очень аккуратно, проводили много разных тестов, опросов, фокус-групп и общений, в том числе личных — все, как мы любим. И у нас есть четкое убеждение и понимание того, что клиенты нас полностью ассоциируют с «Т» и щитом — на этом строится наша стратегия дальнейшей приватизации буквы «Т» и превращения ее в универсальный визуальный атрибут наших продуктов и сервисов.

Если смотреть аналитику, опросы маркетинговых агентств, то бренд «Тинькофф» у потребителей ассоциируется с такими эпитетами, как «крутой, узнаваемый, известный, популярный, инновационный, технологичный». Но один из элементов, который мы хотим прокачивать, — это показатель «надежность», он не внизу списка, но где-то посередине. А мы-то знаем, что тут мы абсолютно точно должны в сознании находиться выше — мы крупный системно значимый банк. И даже если посмотреть на нашу рекламную стратегию за последнюю пару лет, мы все ведем к тому, что «Тинькофф» — растущий, состоявшийся игрок с хорошими и устойчивыми показателями. Ты должен ассоциироваться с безусловным доверием, когда у тебя клиентская база растет на 20–30% ежегодно.

Сейчас мы точно понимаем, что Т-Банк будет более надежным в сознании людей. С таким брендом мы больше привлечем клиентов, а наши планы по росту клиентской базы — 30% в 2024 г. Это одна часть. Вторая — наш банк будет занимать значительную долю в кошельке клиента. Мы и на слово «банк» смотрим не только исключительно с точки зрения наличия лицензии. Мы к нему относим весь широкий ряд наших продуктов, финансовых и нефинансовых, — страховщика, брокера, мобильного оператора, систему бронирования билетов и проч. Поэтому если говорить о наших следующих шагах, то мы все больше и больше будем использовать логотип «Т» со щитом, подразумевая любой сервис нашей группы (как до этого с «Тинькофф»).

Мы будем пока делать упор на Т-Банк, который будет объединять на уровне суббрендов все наши остальные сервисы, потому что здесь прямая связь у клиентов есть и прямая преемственность. Чтобы это был некий знак качества. Мы будем монополизировать букву «Т». Рассчитываем ее использовать и для новых направлений бизнеса в России, и для развития будущих международных проектов. Это как у Nike или Apple: если видишь яблоко или свуш, то понимаешь, чего от этого бренда ожидать.

— Как вы думаете, почему исследования показывают, что «надежность» — это не ассоциация первого ряда с брендом «Тинькофф» у потребителей? Это связано с тем образом, который строил Олег Тиньков в публичном поле?
— Это связано с клиентской структурой. Мы смещены в сторону молодежи: средний возраст клиентов — около 30 лет. Молодежь ближе к инновациям, и она нашими сервисами пользуется очень легко. Но если говорить о нашей зоне развития, то это клиенты более взрослого поколения, 40+ или 50+, люди с чуть более консервативным представлением о финансах. Но они не всегда понимают, с чем можно ассоциировать слово «Тинькофф», им сложнее. Исследования показывают, что слово «T-Банк» для такой категории клиентов понятнее, его легче ассоциировать именно с финансовой организацией, которая предлагает свои продукты и сервисы.

— Я правильно понимаю, что вы ждете прихода в клиентскую базу банка более возрастных людей с капиталом?
— Если коротко, то да. Мы проводили аналитику, сколько нужно клиенту карт. Кто-то считает, что 5, 7, 10, на самом деле нет. Но одной карты клиенту недостаточно. По нашим подсчетам, клиенту нужно 2,2 карты. Поэтому мы хотим быть одной из этих 2,2 карты. И здесь у нас два важных направления. Одно — рост клиентской базы на 30% год к году. Второе — мы целью ставим увеличение доли кошелька клиента у нас. То есть, когда у него две карты, у него всегда есть выбор, и мы хотим, чтобы он доставал карту желтого банка.

«Человеческий капитал — это самое важное»

— Вы сказали, что вы делаете ребрендинг в том числе для развития на международных рынках. Что это за международные планы?
— Пока могу сказать, что у нас по-прежнему остаются большие амбиции в рамках развития международного бизнеса. Мы к этому открыты и по факту сейчас готовим некую почву. Фундаментально построение вокруг финансов хорошего сервиса и хороших технологий, включая ИИ (искусственный интеллект. — «Ведомости»), — это дает конкурентный продукт для клиента. Мы построили в России лучший финтех мира, и нам есть что экспортировать на внешние рынки. Но больше сказать пока не могу.

— Известно, что чем проще логотип, тем сложнее сделать его узнаваемым. Рассматривали ли вы другие варианты?
— Я даже их не буду вам называть, потому что название «Т-Банк» пришло первым, причем сразу большому количеству людей. И, как часто бывает, самый первый вариант в итоге оказался идеальным. Базово мы делаем все внутри — и логотип, и новое название являются трудом нашего коллектива. Мы, конечно, брали разные маркетинговые агентства, для того чтобы покреативить, посмотреть в разные стороны, но они были больше для нас как помощники, а не как идеологи. Но глобально брендом у нас занимается та же команда, которая формировала его и работала с ним с самых истоков компании. Мы знаем, как строить бренды, и умеем это делать с нуля так, что в итоге наши бренды входят в число самых дорогих брендов мира. Поэтому здесь тоже начинается новая интересная работа.

Новый логотип тоже многими способами тестировали — и размеры, и бордюрчики, и фоны. Мы людям показывали разные варианты, проводили живые исследования и нашли тот самый правильный баланс между лаконичностью, инновационностью и понятностью. Мы еще сохранили нашу цветовую гамму (желтый, черный, серый, белый), с которой ассоциируемся, — это тоже помогает при переходе на новое название.

— А слоган «Он такой один» останется? Будет «T-Банк — он такой один»?
— Да, т. е. у нас и цветовой ряд, и значимая часть визуала, и слоган сохраняются. Мы просто делаем все более компактно, более новаторски, я бы сказал. И, повторюсь, «Т» со щитом — абсолютно узнаваемый логотип как среди наших клиентов, так и среди людей, которые еще не обслуживаются в Т-Банке.

— Оливер Хьюз, ваш предшественник на посту CEO «Тинькофф», в интервью «Ведомостям» в 2020 г. говорил, что Олег Тиньков является духовным отцом для компании. Если не он, то кто теперь? И нужны ли вообще сейчас в принципе компании духовные отцы?
— Нужно понимать, что в ту пору и сейчас — это абсолютное разное состояние компании. Когда это стартап — основатель какие-то свои идеи закладывает, мысли, цели ставит. Получится или не получится. И в этой части основатель стартапа, наверное, выступает кем-то вроде духовного отца.

Сейчас компания крупная, быстрорастущая и очень стабильная, на начало июня у нас 43 млн клиентов, сотрудников больше 90 000. И здесь уже не стоит вопрос духовности — уже речь о сильной, горящей своими задачами команде и выстроенных процессах. На первый план выходят принципы, мы называем это ДНК. Я, например, хоть и CEO, но подразумеваю под этим не «начальника всех начальников», а расшифровываю как chief energy officer — человек, который дает энергию. Потому что если у тебя много горящих умных глаз, выстроенных процессов и классных идей, то на самом деле надо подталкивать, давать энергию к инновациям, к созданию чего-то нового, чтобы люди не боялись экспериментировать.

Как и все в компании, я соблюдаю наши принципы. Самое важное — это клиент. Мы здесь очень много вкладываем в это слово: лояльность, виральность, количество продуктов на пользователя. Второй принцип — это сотрудник, который также для нас является «внутренним клиентом». Мы уверены, что человеческий капитал — это самое важное, что есть в компании, да и в России и в мире. Поэтому важно правильно давать молодым людям развиваться и реализовываться. Это одна из причин, почему мы вместе с другими крупнейшими игроками российского бизнеса запустили Центральный университет: сейчас большой дефицит кадров, надо повышать уровень и качество человеческого капитала.

Третий аспект помимо клиентов и сотрудников — это любовь к науке и математике.

— У вас любые идеи и творческие процессы проходят через математические решения?
— Да. У нас свобода творчества что-то реализовать, не нужно каких-то длинных вопросов на согласовании и т. д., мы легко позволяем экспериментировать. Но в конечном счете эксперимент нужно оцифровать и показать, что конкретно получил клиент или акционер. Если клиент довольный и акционер довольный, то, значит, мы этот процесс или продукт масштабируем. Если где-то клиент не очень доволен или экономика для акционеров не столь интересна, тогда мы продолжаем идею либо дорабатывать, либо ее закрываем. Нам это сильно помогает быть лидерами рынка в создании новых продуктов.

Все решения принимаются не через «начальник сказал», а через предпринимательский подход — Test&Learn («попробуй и узнаешь». — «Ведомости»). Мы все оцениваем через показатели возврата на капитал (ROE). Это позволяет нам быть эффективными и, что важно для банка, устойчивыми. За последние 15 лет даже в самые серьезные кризисы у нас никогда не было убыточного квартала. Потому что, когда ты любишь математику, в этих сценариях ты можешь закладывать все возможные стресс-моменты и возврат на капитал в 30%. Это тоже позволяет иметь запас в случае какого-то форс-мажора.

— Вы недавно запустили новое семейство помощников на основе ИИ. Это все в рамках вашей эволюции? Что будет с помощником «Олегом»?
— Помощник «Олег» был нашей первой попыткой создания ассистента и, по сути, пилотным проектом. Сейчас уже всем очевидно, что боты или ассистенты на базе генеративного ИИ — это часть нашего будущего. И мы в этой части очень активничаем, поэтому и запустили семейство ассистентов. Так мы развиваем нашу инфраструктуру, где у нас большие мощности и куда мы активно инвестируем. Буквально летом мы планируем запустить новый суперкомпьютер «Колмогоров-2». Он, в нашем понимании, по мощности будет в мире входить в двадцатку, а в России — первый, второй или третий в зависимости от того, как считать. У нас только в AI-команде более 700 человек. Начиная от разработчиков, которые изучают научную сторону вопроса, — публикуем статьи, выигрываем гранты, путешествуем по миру — и заканчивая более бизнес-ориентированными ребятами.

Поэтому наша концепция — это наличие у пользователя в приложении экспертного ассистента под каждую конкретную ситуацию. Например, помощник по инвестициям или отдельно шоппинг-ассистент, который будет рассказывать, где купить кроссовки с конкретным рисунком. Трэвел-ассистент подскажет, как спланировать путешествие. Мы будем под каждую область пытаться сделать ассистента, который помогает клиенту. А если помогает, значит, у него возникает лояльность к нашему бренду и он все чаще будет пользоваться нашими сервисами и продуктами.

Поэтому, если коротко, — мы изменили на фоне всего этого подход к «помощникостроению». Ассистент специально «учится», чтобы консультировать по конкретной теме — и делать это качественно. Наверное, вы бы не хотели, чтобы по вопросам отдыха вас консультировал парикмахер, а не специалист по турпоездкам. Так же и здесь.

Переход от общего подхода к специализации в ИИ отразился и на команде. Если раньше у нас была маленькая команда из нескольких разработчиков, то сегодня это большая талантливая команда с крутой экспертизой в ИИ-технологиях. Среди них обработка естественного языка, и речевые технологии, и компьютерное зрение, антифрод-технологии и многое другое. Есть команда AI-тренеров, которая обучает специализированные модели общаться с клиентами на одном языке. Наша собственная научная лаборатория Tinkoff Research позволяет определять будущее AI-технологий, а не догонять существующие решения. Наша гордость — две научные статьи исследовательской лаборатории были приняты на ICML-2024 (International Conference on Machine Learning) — третью крупнейшую конференцию по ИИ в мире. Идем дальше.

— «Тинькофф» уже много лет идентифицирует себя как экосистему — вы обрастаете новыми сервисами, развиваете lifestyle-продукты, сегмент электронной коммерции. Расскажите, оправдывает ли себя эта модель? Как вы сейчас сами себя характеризуете?
— Знаете, «определить — значит ограничить». С одной стороны, наше имя Т-Банк, с другой — мы не банк в классическом понимании. Наверное, слово «экосистема» уже немного заезженное, но это ближе к пониманию того, кем мы являемся. Наш взгляд на это следующий: мы являемся комьюнити лояльных клиентов, которые хотят получать качественные сервисы, как финансовые, так и нефинансовые. У нас есть много разных лицензий — банковских, страховых, инвестиционных, расчетных, туристических и проч. Но это больше формалистика. Даже с точки зрения организационной структуры в общем-то не так важно, по какой лицензии кто где работает и как обслуживает. Мы здесь предпочитаем идти от клиента и его потребностей.

У пользователя есть потребность потратить. Для этого мы в одном приложении даем спектр расчетных продуктов, переводы, платежные стикеры, кэшбэк. За прошлый год мы выплатили реального денежного кэшбэка больше 83 млрд руб. — это большие деньги, клиенты это чувствуют и проявляют лояльность. Можно делиться счетом, разделить его, дать ребенку/супругу. Потратить — это большой и сложный функционал, под которым несколько лицензий.

Вторая потребность у клиента — накопить. Здесь мы предлагаем продукты начиная от классических депозитов и счетов и заканчивая инвестиционными — акции, облигации, фонды денежного рынка. Недавно мы также получили лицензию НПФ и страховщика жизни. Здесь мы тоже будем предлагать новые накопительные продукты для клиентов.

Взять кредит — еще одна базовая потребность, тут у нас и кредитки, и авто, и длинные кредиты, и ипотека, и кредиты под залог ценных бумаг, много еще других предложений.

Есть еще одна часть — желание клиента потратить на нефинансовые сервисы, например взять билет на самолет, забронировать гостиницу, экскурсию, заказать что-то в магазине, заправить автомобиль. У нас только в области путешествий клиенты сделали покупок больше, чем на 40 млрд руб. в начале года. Это значимые цифры.

Следующая потребность, которую тоже нужно упомянуть, — это потребности предпринимателей. У нас их больше миллиона клиентов. И мы предлагаем бизнесу бесшовные сервисы для работы — даем кассы, бухгалтерию, инвестиционные инструменты, кредитные продукты, создаем сайты, даже лидогенерацию. Наша мысль в том, чтобы предпринимателю должно быть легко и комфортно вести свой бизнес и его не обременяли какие-то вопросы, связанные с финансами или подачей каких-то документов. Потому что конкуренция очень высокая и мелкие хлопоты, которые сейчас есть, — их лучше с клиента снимать.

«Идея — это интеграция Росбанка в наши подходы и в том числе наше ДНК»

— Хотелось бы перейти к другой важной вехе вашего развития — вы покупаете Росбанк с целью интеграции. То, что вы сейчас затеяли ребрендинг, — он не является ли одной из причин этого процесса?
— Нет, не является. За последние 3–5 лет группа очень хорошо выросла в клиентской базе, у нас в 2019 г. было 5 млн клиентов, а сейчас 43 млн. Но мы все равно еще маленькие. Этот рост создавали, много инвестировали в лояльность клиента. И теперь ожидаемо должны переходить к этапу монетизации. И одним из ее элементов является рост как пассивов, так и активов. У нас такие показатели, как объем одного кредита или депозита на одного клиента, — один из самых невысоких в секторе, при этом мы второй банк по количеству клиентов. Если посмотреть на такой простой показатель, как объем кредитного портфеля, поделенный на количество клиентов, или объем пассивов, поделенный на количество клиентов, — вы увидите, что у нас одни из самых невысоких показателей по банковской системе.

С другой стороны, у нас есть все инструменты, для того чтобы нарастить пассивы: база растет, люди к нам приходят. Но должен быть баланс, и надо наращивать активы, кредитуя клиентов. А эта составляющая достаточно жестко привязана к размеру капитала, нормативов. Сейчас мы находимся в активной фазе накопления капитала. В том же 2019 году он составлял 50 млрд руб., сейчас — около 300 млрд руб. Так вырасти нам удалось за счет прибыльности бизнеса, благодаря достаточно длинному периоду без дивидендов (последний раз «Тинькофф» платил дивиденды за IV квартал 2020 г. — «Ведомости»). Это очень верная стратегия для акционеров, когда ты все время реинвестируешь прибыль в бизнес возвратом на капитал 30–40%.

И если посмотреть на нашу текущую ситуацию, у нас есть огромный задел с точки зрения наращивания бизнеса, но нет достаточного объема капитала для амбициозного роста. Для наращивания активов нам нужно 200 и более миллиардов рублей в капитал. Какие есть пути его получения? Зарабатывать. Мы зарабатываем, но это все-таки достаточно длительный процесс. Второе — провести вторичное размещение (SPO), но в текущем рынке это 5—10—20 млрд руб. — это максимум емкости. В итоге мы больше ресурсов потратим, нам это сильно не поможет — мы столько зарабатываем в месяц. И мы как собака на сене: сидим на большой клиентской базе, но не можем ее в полной мере реализовать. Но есть в периметре группы другой актив с хорошим, честным и чистым капиталом (капитал Росбанка составляет более 230 млрд руб. — «Ведомости»). Нет никаких недорезервирований.

И вот была такая дискуссия: почему бы нам не попробовать найти синергию с Росбанком? И в ходе обсуждения мы пришли к пониманию, что капитал есть, он реальный. Вдобавок мы еще видим достаточно хорошие элементы синергии. Росбанк — это крупный корпоративный игрок с хорошей базой корпоративных клиентов, VIP-клиентами, большой экспертизой в автомобильном бизнесе, обслуживании крупных корпораций. У нас же есть продукты для среднего и мелкого предпринимателя, а для крупного пока нет. Это хорошая экспертиза, у Росбанка сильная команда, у них уже есть много продуктов, которые нам самим сложно было бы разрабатывать.

И если эти две истории объединить, то получится дополнительный капитал для бизнеса Т-Банка, чтобы дальше давать больше продуктов клиентской базе и тем самым выходить на большую монетизацию с возвратом на капитал от 30% и выше. И плюс мы получаем синергию и экспертизу, которой у нас нет. Сейчас у нас команды находятся в плотном общении, обмениваются мнениями, мыслями, идеями. Сделка по интеграции должна закрыться в конце III квартала. И уже тогда процесс интеграции начнет приносить первые плоды. Объединенный бизнес будет в несколько раз больше с точки зрения активов, пассивов и, соответственно, доходов.

— Где еще вы видите синергию?
— Те же, например, процессы импортозамещения. Сейчас всем банкам нужно импортозамещаться, менять ПО, часть железа и проч. Это очень дорогой процесс с точки зрения денег, ресурсов и времени. А при интеграции нам два параллельных импортозамещения уже делать не надо. Еще один плюс — в процессе организации перехода на продвинутый подход к оценке кредитных рисков на основе внутренних рейтингов (ПВР-подход, к 2030 г. на него должны перейти все системно значимые банки. — «Ведомости»). Предстоит много работы одной команды, другой команды, много работы регулятора, каких-то консультантов. Но после интеграции нам не понадобится валидировать у регулятора и настраивать две модели — можно все объединить и сделать один подход, потому что ЦБ все равно будет смотреть как на банковскую группу.

Очень важно, что и в Росбанке есть много ребят, у которых глаза горят от этой сделки. И мы сейчас объединимся и, думаю, сильно удивим рынок. По результатам успешности этой интеграции, ну можно посчитать, мы войдем в топ-5 крупнейших игроков, а в 2026 г. у нас есть все шансы стать вторым крупнейшим финансовым институтом страны. Оговорюсь, что абсолютно не в нашей школе мысли ставить цель стать каким-то там в рейтинге. Самое важное, что есть клиенты и их лояльность, — это наша ключевая ценность на уровне ДНК.

— Что будет с розничным бизнесом Росбанка, будете ли вы поглощать его, что будет с командами банка?
— У нас идея — это интеграция Росбанка в наши подходы и в том числе наше ДНК. Сейчас мы делаем совместный due diligence (процедура составления объективного представления об объекте инвестирования. — «Ведомости»). Мы сейчас когда общаемся с командами, не пытаемся шашкой махать и говорить «мы это закрываем, а это открываем». Мы рассказываем, кто мы такие, что мы все считаем на цифрах. Дальше у нас есть возможность и умение делать бизнес с ROE 30%+, и команда Росбанка здесь абсолютно разделяет подход — он в интересах всех наших акционеров.

Мы сейчас в этой логике общаемся с командами Росбанка: если ты все посчитал, проанализировал, то лучше уходить из нерентабельного направления бизнеса, если есть эффективный бизнес с точки зрения возврата на капитал, который мы считаем приемлемым для наших акционеров на уровне от 30%, то мы его масштабируем и делаем. Мы также видим, что наши, например, розничные IT-платформы, которые настроены на обслуживание более 40 млн человек, более современные и технологичные, мы в них годами инвестировали. У Росбанка, напротив, очень хорошие продукты для компаний. Поэтому команды общаются, синхронизируют подходы.

И третье, что касается команды Росбанка. Мы всех любим, всех ценим и кто принимает эти ценности и наши подходы считать по науке и через любовь к клиенту, то welcome, присоединяйтесь к нам! У нас, как и у всех, тоже есть аппетит на таланты, и добирать крутых специалистов — это еще одна важная задача в этой сделке. Есть люди, которым по каким-то причинам это некомфортно или которые считают, что есть перспективы в каких-то других компаниях, — они уходят.

— Если вы какой-то бизнес закроете, куда пойдут люди, которые его делают? У них будет возможность остаться, например?
— Да, есть такой процесс — ротация: сотрудник может прийти, податься на любую заявку и пройти собеседование. Но, опять-таки, люди должны быть к этому готовы.

— А что с отделениями Росбанка будет?
— У Росбанка сильная сторона в том, что ключевые зарабатывающие отделения больше сконцентрированы на обслуживании VIP-клиентов либо если это отделение в рамках корпоративных отношений. Но мы это и не считаем классическим отделением — работодатель дает офис банку рядом, и там сотруднику предприятия можно быстрее порешать вопросы с банком. В остальном наша гипотеза о том, что классические форматы отделений особо не нужны, подтверждается на цифрах. Но есть и офисы, которые дают какой-то эффект.

— Какая у вас цель по рентабельности после интеграции? В одной из презентаций отмечали, что ROE объединенного банка по итогам 2023 г. составила бы 25%, тогда как цель группы — более 30%. Когда планируется достичь этой цели?
— Я могу сказать, что вообще смотрю на цифры 40% и выше. У нас точно есть возможность эффективно использовать новый капитал, в том числе высвобождающийся, с точки зрения выдачи всевозможных кредитов. Мы можем выдавать кредиты с низким риском, с дешевой стоимостью привлечения, с высоким LTV (с англ. — «пожизненная ценность клиента», показатель прибыли, которую компания получает за все время взаимодействия с конкретным покупателем. — «Ведомости») и лояльностью клиента. Но я цифру сейчас не хочу называть — идет процесс оценки. Возможно, мы более четкие цифры по моделям дадим уже в конце III квартала или по его результатам.

— Почему решено оставить лицензию и бренд Росбанка?
— В текущий момент пока так. Если мы по итогам аналитики и того самого Test&Learn поймем, что хорошо оставлять две лицензии, бренды и это дает дополнительную ценность для клиентов и партнеров, значит, они сохранятся. Если в долгосрочной перспективе никакой ценности это не даст, будем принимать другое решение.

— Будут ли продукты теперь уже Т-Банка продаваться через отделения Росбанка?
— Опять же вопрос теста. Все будет упираться в то, насколько наши математические модели покажут выгоду этого действия. Но у нас точно не будет отделений с кассовыми узлами, охранниками, кассирами. У нас в торговых центрах и аэропортах есть точки, где клиент может что-то купить, но это же не отделение.

— Некоторые аналитики считают, что после этой сделки на вас будут смотреть уже не как на финтех-компанию, а как на классический универсальный банк с отделениями. Что вы думаете на этот счет?
— Я не согласен, что после интеграции мы перестанем быть финансовой экосистемой и станем классическим банком. Если у тебя есть много клиентов, которым ты предлагаешь много продуктов, у тебя растет прибыль и формируется с возвратом на капитал более 30%, то эта сделка — хорошая, большая и правильная история. На Дне инвестора в конце года мы более детально представим свою стратегию и раскроем многие аспекты. Уверен, инвесторам они будут очень близки и точно понравятся.

— «ТКС холдинг» для сделки по интеграции Росбанка проводит допэмиссию 130 млн акций по цене 3423,62 руб. за бумагу. Таким образом, максимальный объем допэмиссии по цене размещения составил 445,071 млрд руб. — в 2 раза больше общего капитала Росбанка при вашей оценке в 0,9–1,1. Остальная сумма про запас?
— Это требования закона по защите миноритариев — объем возможной допэмиссии должен учитывать объем акций для реализации преимущественного права. На прошлой неделе совет директоров утвердил независимую оценку Росбанка: стоимость акции в сделке зафиксирована на уровне 129,4 руб., т. е. оценка — 1,05 по отношению к общему капиталу Росбанка за 2023 г. по МСФО.

Поэтому для реализации сделки мы выпускаем около 70 млн акций, а объявленный максимальный объем допэмиссии в 130 млн акций включает необходимый резерв для осуществления преимущественного права выкупа существующими акционерами. Мы его оцениваем в 60 млн акций. Неиспользованное количество одобренных к выпуску дополнительных акций будет погашено и не попадет в рынок.