Участник сообщества

Продолжаем.
Глава 4. Российский рынок систем BPMS — http://bpms-2-0.bl...
Глава 5. Роль аналитика в управлении процессами — http://bpms-2-0.bl...

В 5 главе удалил описание разделения ролей между аналитиком и программистом. Если в двух словах — программист обязателен, но его занятость 0,2-0,5 ставки. Применительно к ELMA BPM большой опыт от программиста не требуется. При наличии внутренней мотивации, сможет переучиться и 1С программист.

Хотя… вычитывал форум в апреле и за Вашими постами такого не замечал.

Согласен, где тут лайкать ))
«В журналистике это называется «перебор фактуры» — когда репортер набирает слишком много информации, и не знает, как связать все это в единый текст.»(с)

Всему свое время. Сначала обсудим «что я могу дать компании» и корректен ли предлагаемый формат работы.

Для себя ставлю планку — выйти за год на 1 млн.руб./мес принесенного компании доказанного экономического эффекта и зарабатывать с этого 20%. Не смогу — сам виноват, будет больше — тоже неплохо. На первое время потребуется конечно некоторая окладная часть.

Что-то при добавлении второго коммента для brassia сайт выдает ошибку, продолжу здесь.

Для оценки решения, компетенции менеджера достаточно (иногда нужен еще и финансист), а вот для выявления решения — это уже не аксиома. Источник решения может быть любым: анализ менеджера, обратная связь от сотрудников, клиентов, результат работы аналитика, да хоть от охранника на проходной — у управленческого решения есть только одно качество — насколько его реализация улучшит результат работы подразделений, подчиненных менеджеру. Надеюсь никто не будет утверждать, что менеджер, поддерживающий обратную связь со своими подразделениями и клиентами — плохой — «неспособный выдумать решение из одной лишь собственной головы».

Для аналитика, найти решение, незамеченное менеджером в коротких страховых процессах — действительно высший пилотаж. Если он не соответствует этой планке, согласен — нужно гнать.

В каких случаях менеджер может пропустить решения, выявленные аналитиком:
1. некомпетентентность — это больше актуально для первой половины 90х годов, сейчас такие водятся только в очень специфических организациях
2. демотивированность — она может быть основана как на личных качествах менеджера (амбиции расходящиеся с реальностью), так и на ошибках вышестоящих управленцев. У мотивации такая специфика — даже если вкладывать в нее большие ресурсы, один-два незамеченных демотивирующих фактора могут свести результат к нулю.
3. «замыленность взгляда» — нормальная реакция психики любого человека, при погружении в детали, потеря целостного, отстраненного восприятия. Не вникать в детали тоже черевато.
4. нехватка специфических знаний или просто времени на использовании «аналитических методов» (наверняка чтонибудь еще забыл).

Что же такое «аналитические методы» и зачем их придумали.
Любой человек имеет естественные человеческие ограничения, он не может поднять 10 тонн груза или одновременно оперировать в уме более, чем семью переменными.
Для обхода физических ограничений создаются механизмы, способные и поднимать и транспортировать эти 10 тонн.
Для обхода естественных для любого человека интеллектуальных ограничений, созданы методы анализа. Они позволяют разложить информацию на части и найти аналитический срез, выявляющий ответы на вопросы, в доступном для восприятия формате.

Частично соглашусь. В страховании процессы короткие и менеджер нередко может их знать «от а до я». В этой области полезна единообразность процессов в десятках филиалов (с разумными исключениями) и беспроблемное взаимодействие их с подразделениями, вынесенными в центральный офис.
Электронная регламентация (BPMS) для именно таких задач идеально подходит. И по стоимости примерно вдвое дороже пакета MS Office. Реализация в BPMS заявок от менеджмента — одна из ролей аналитика. Впрочем можете назвать эту должность как вам больше нравится.
(мысль по выработке решений сформулирую другим постом)

Первая специализация была — машиностроение. Потом программирование, предпринимательство, аналитика (в том числе 9 месяцев в «страховании жизни»).

Также я считаю — принимать решения должен тот, кто несет ответственность за результат. Недопустимо когда аналитик навязывает менеджменту какие-либо решения.
Задача аналитика, выявить резервы совершенствования, использование которых поможет менеджеру решить его задачи.
Если менеджер отказался от реализации, значит аналитик сделал свою работу плохо. В главе 5 я это у позицию прописал.

Можно поподробнее к чему относятся фразы «весь этот бред» и «умники с MBA». Если вообще, то соглашусь. Мне самому не нравится ситуация, когда «умные слова» оплачиваются выше результатов.
Если к моим фразам, скиньте пример, попробую обосновать позицию.
Я не филолог, допускаю что где-то недостаточно четко выразился, готов это обсудить.