13.07.2016
О вреде излишней централизации
– Как найти разумный компромисс между централизацией управления и принятием решений на местах, необходимостью контроля за работниками и их инициативой, потребности в творческом и нестандартном подходе к решению каждой задачи и ответственностью за ее решение?
–Наш опыт показал, что нельзя к российскому бизнесу подходить с едиными жесткими стандартами, которые отлично работают в небольших по размеру и численности населения странах. Они никак не могут учесть географических, экономических, временных и иных различий нашей огромной страны, например, между Калининградом, Москвой, Мурманском, Якутском, Сахалином и Чукоткой.
Любые лучшие западные и мировые практики перед внедрением в нашу действительность требуют творческого осмысления и переработки.
Одно из таких общепринятых решений – централизация управления в компании. Сейчас практически все компании на рынке развивают систему «канальных менеджеров», которые отвечают за развитие какого-то конкретного канала продаж по всей территории страны.
Это совершенно правильное управленческое решение, но оно дает наилучший результат, только если в каждом конкретном регионе к работе подходят с инициативой и смекалкой, а не тупо исполняют спущенные сверху регламенты и процедуры.
Централизация должна помогать эффективно исполнять решения, разработанные и претворяемые в жизнь с учетом местной специфики региона, а не насаждать кем-то разработанные шаблоны на трудно поддающуюся оцифровке действительность каждого российского региона, населенного пункта и конкретного клиента. Конечно, невозможно в каждом регионе иметь высококвалифицированного специалиста, например, по сложным техническим видам страхования или по крупным промышленным убыткам, но вот иметь на месте специалиста, который, получив необходимую помощь и консультацию из центра, сможет уже на месте оперативно принимать необходимые решения и действия, нужно обязательно.
В нашей компании за долгие годы сложился регламент работы с региональными подразделениями:
Наш опыт подтверждает, что правильно направленная и поддержанная жесткой центральной властью инициатива регионального специалиста (по любому вопросу: по организации продаж, по урегулированию убытка или даже по какому-то страховому продукту), зачастую может быть единственно возможной основой выживания и успешной работы региональных подразделений, особенно в не самых экономически благополучных и развитых еще регионах нашей страны.
Беседовала Елена Фельгенгауэр
–Наш опыт показал, что нельзя к российскому бизнесу подходить с едиными жесткими стандартами, которые отлично работают в небольших по размеру и численности населения странах. Они никак не могут учесть географических, экономических, временных и иных различий нашей огромной страны, например, между Калининградом, Москвой, Мурманском, Якутском, Сахалином и Чукоткой.
Любые лучшие западные и мировые практики перед внедрением в нашу действительность требуют творческого осмысления и переработки.
Одно из таких общепринятых решений – централизация управления в компании. Сейчас практически все компании на рынке развивают систему «канальных менеджеров», которые отвечают за развитие какого-то конкретного канала продаж по всей территории страны.
Это совершенно правильное управленческое решение, но оно дает наилучший результат, только если в каждом конкретном регионе к работе подходят с инициативой и смекалкой, а не тупо исполняют спущенные сверху регламенты и процедуры.
Централизация должна помогать эффективно исполнять решения, разработанные и претворяемые в жизнь с учетом местной специфики региона, а не насаждать кем-то разработанные шаблоны на трудно поддающуюся оцифровке действительность каждого российского региона, населенного пункта и конкретного клиента. Конечно, невозможно в каждом регионе иметь высококвалифицированного специалиста, например, по сложным техническим видам страхования или по крупным промышленным убыткам, но вот иметь на месте специалиста, который, получив необходимую помощь и консультацию из центра, сможет уже на месте оперативно принимать необходимые решения и действия, нужно обязательно.
В нашей компании за долгие годы сложился регламент работы с региональными подразделениями:
1. В первую очередь – найти перспективные кадры.
2. Второе – не жалеть денег и времени на их обучение.
3. Затем четко определить стратегическое направление развития и требуемые результаты.
4. Дать людям инициативу, помочь в решении организационных задач, при необходимости – подкорректировать направление развития.
5. Правильно мотивировать персонал за успешное решение и достижение результата, обязательно сочетая и материальные и не материальные формы премирования и похвалы.
6. Жестко наказывать за отсутствие инициативы, формализм и разгильдяйство.
7. Формировать единую команду и не допускать в коллективе внутренних конфликтов и подковерной борьбы.
2. Второе – не жалеть денег и времени на их обучение.
3. Затем четко определить стратегическое направление развития и требуемые результаты.
4. Дать людям инициативу, помочь в решении организационных задач, при необходимости – подкорректировать направление развития.
5. Правильно мотивировать персонал за успешное решение и достижение результата, обязательно сочетая и материальные и не материальные формы премирования и похвалы.
6. Жестко наказывать за отсутствие инициативы, формализм и разгильдяйство.
7. Формировать единую команду и не допускать в коллективе внутренних конфликтов и подковерной борьбы.
Наш опыт подтверждает, что правильно направленная и поддержанная жесткой центральной властью инициатива регионального специалиста (по любому вопросу: по организации продаж, по урегулированию убытка или даже по какому-то страховому продукту), зачастую может быть единственно возможной основой выживания и успешной работы региональных подразделений, особенно в не самых экономически благополучных и развитых еще регионах нашей страны.
Беседовала Елена Фельгенгауэр
