О вреде излишней централизации

13.07.2016

О вреде излишней централизации

– Как найти разумный компромисс между централизацией управления и принятием решений на местах, необходимостью контроля за работниками и их инициативой, потребности в творческом и нестандартном подходе к решению каждой задачи и ответственностью за ее решение?

–Наш опыт показал, что нельзя к российскому бизнесу подходить с едиными жесткими стандартами, которые отлично работают в небольших по размеру и численности населения странах. Они никак не могут учесть географических, экономических, временных и иных различий нашей огромной страны, например, между Калининградом, Москвой, Мурманском, Якутском, Сахалином и Чукоткой.

Любые лучшие западные и мировые практики перед внедрением в нашу действительность требуют творческого осмысления и переработки.

Одно из таких общепринятых решений – централизация управления в компании. Сейчас практически все компании на рынке развивают систему «канальных менеджеров», которые отвечают за развитие какого-то конкретного канала продаж по всей территории страны.

Это совершенно правильное управленческое решение, но оно дает наилучший результат, только если в каждом конкретном регионе к работе подходят с инициативой и смекалкой, а не тупо исполняют спущенные сверху регламенты и процедуры.

Централизация должна помогать эффективно исполнять решения, разработанные и претворяемые в жизнь с учетом местной специфики региона, а не насаждать кем-то разработанные шаблоны на трудно поддающуюся оцифровке действительность каждого российского региона, населенного пункта и конкретного клиента. Конечно, невозможно в каждом регионе иметь высококвалифицированного специалиста, например, по сложным техническим видам страхования или по крупным промышленным убыткам, но вот иметь на месте специалиста, который, получив необходимую помощь и консультацию из центра, сможет уже на месте оперативно принимать необходимые решения и действия, нужно обязательно.

В нашей компании за долгие годы сложился регламент работы с региональными подразделениями:

1.  В первую очередь – найти перспективные кадры.
2.  Второе – не жалеть денег и времени на их обучение.
3.  Затем четко определить стратегическое направление развития и требуемые результаты.
4.  Дать людям инициативу, помочь в решении организационных задач, при необходимости – подкорректировать направление развития.
5. Правильно мотивировать персонал за успешное решение и достижение результата, обязательно сочетая и материальные и не материальные формы премирования и похвалы.
6.  Жестко наказывать за отсутствие инициативы, формализм и разгильдяйство.
7.  Формировать единую команду и не допускать в коллективе внутренних конфликтов и подковерной борьбы.


Наш опыт подтверждает, что правильно направленная и поддержанная жесткой центральной властью инициатива регионального специалиста (по любому вопросу: по организации продаж, по урегулированию убытка или даже по какому-то страховому продукту), зачастую может быть единственно возможной основой выживания и успешной работы региональных подразделений, особенно в не самых экономически благополучных и развитых еще регионах нашей страны.

Беседовала Елена Фельгенгауэр
 
 
 
 
АСН Daily на ваш Email
Поделиться ссылкой
 
Страховые тендеры на сайте
 за неделю:
 за день: